拿什么拯救你，我的量产品质？

序：讲到产品量产很多人理想中的景象为风调雨顺，蒸蒸日上的。可是实际上，却是时不时的断线，动不动运货。成天担心吊胆会突然爆出个” 惊喜”来。所以畏惧将来，因为品质不稳定，不知道将来会怎么样。所以真的不念过去，因为突发品质事件太多，没时间怀念过去。更不要说什么总结提高了，那是奢望。所以大家只能被困在当下，极度痛苦地支撑着，无穷无尽地异常，停线，抱怨。。。。。。感觉就像跌落于深渊中，不能自拔。

有很多品质人自嘲地说，量产是一个人间地狱，品保同事们花着大量的时间在处理挑选，重工，向客户，老板报告品质异常，写报告，内外交困，精神憔悴。这个时候，你是不是最想说“神啊，请来救救我吧”？

 

一．理想的量产品质应该是什么样子？

首先，客户肯定是满意的，因为我们有按期，保持保量地交付合格的产品给客户。时不时的客服业务部门的同事还能找客人喝个茶，吃个饭沟通一下。有机会以良好的品质和服务，来找客人讨论下一个机种订单合作的可能性。当你在和客人交流感情的时候，当你在和客人谈进一步合作加单的时候。你的竞争对手可能正在隔壁会议室因为品质差，交不出来货，在海外造成严重客诉。在很是窝囊地罚站，在被警告再做不好就要砍单了。

再来，老板一定是开心的，因为我们的努力，货如期交出，货款如期收回。营业额在节节攀升，老板可以有更多的时间来规划公司的未来。也可以去多拜访更多的大客户，为公司的业务拓展发力。当然，老板一定会记得大家的好，论功行赏回报表彰又会进一步促进大家的工作积极性。公司会呈现更好地良性正面发展的态势，这样的团队不出成绩都难。

最后，员工因为品质卓越。外部没有抱怨，无论客检还是自己的出货品管检验很少有不良，一有不良也被及时的处理和检讨过了。没有任何不良被流出，客人对我们的品保体系很满意也很放心。这样我们的品保，工程，生产线的管理人员就可以有时间来研究思考怎么让生产线的效率提的更高，怎么再挑战一下7大浪费，怎么让良率做的更好。这样我们可以花更多的时间在现场改善，同生产一线人员在一起开展QCC，提案改善活动。最大限度地提升人均产能，以最少的库存多生产出客户想要的产品。让生产，甚至是全公司真正的做到精益化。当我们在不断地挑战自我持续改善，把QCD的指标越做越好的时候。我们的竞争对手正在疲于奔命，应付因为品质不好而导致的客诉重工，检讨会，报告等等。这样一比较，高下是不是立现？

二．导致量产品质失控的七宗罪到底是什么？

记得圣经中有提到人类的七宗罪，分别是色欲，贪食，贪婪，懒惰，愤怒，妨忌，傲慢。

那么导致量产品质失控的七宗罪又是什么啦？我们试着来一一列举看看。

1. 老板从来不去现场：

恶劣后果：负责工厂的老板从来不去现场，会导致团队志气低下，没人关心的孩子很多会自暴自弃的。中基层的干部也会心生懈怠之心，慢慢的产生欺上瞒下，弄虚作假的恶习。当我们的基层干部都忙着做假数据，拉关系，数班派时。这个公司就已经差不多了，叫做积重难返。

破解之法：老板要经常去现场，关心下员工鼓励一下，表扬一下认真努力的员工。也经常去现场观察发现任何浪费和品质异常带着主管们去巡线，及时纠正教育大家正确的精益品质的观念。如看到员工未照SOP作业要及时的提醒要求，看到生产线堆积领班应该及时处理和向前端反馈，全检区发现超过10PCS的不良工程，生产，品管应该立即到现场分析检讨立即改善等等。团队是上行下效的，我很喜欢我们董事长讲的一句话，主管的意志是属下执行的准则。你去检查什么，团队就会去做什么。这在现场管理中是屡试不鲜的。

一个好的管工厂的老板，应该永远把现场和改善这两个词放在心里。

 

2、人治而不法治：

恶劣后果：最后的结果就是公司成败都放在一个人身上，一个小人物可以改变历史。这是很可怕的，明明ISO流程不走最终是某某负责人说了算违反流程，违规的结果是面临着巨大的损失。

举个例子，某厂商私自把客检判退的不良品没经挑选也不经外验直接出货到客户端，被抓到后。负责的QE跳出来承认自己自己的业务逼出货太急来不及挑选，才私自决定放货出来的。这是一个典型的不依法治厂，靠人治而捅出篓子的事件。再去看一下，这家交货的品质一直很糟糕。不断地在挑选重工过日子，最后重到工厂无人可派的程度。工厂和客户均可不可以。

破解之法：简单讲就是依法治厂，严格照流程作业。作业员依作业指导书，工程师依流程100%执行。有序的纠错，比无序的混乱无从下手要好非常多。只有走流程化，正规化我们才能训练出一支战无不胜的铁军，解放军的铁的纪律鲜明的说明了这一点。

工厂必须好的可执行的三大纪律八项注意，这是我们把品质做好的基础。

3、糟糕的岗位技能考核：

恶劣后果：前段时间，用工非常短缺。我们也深受其苦，什么不良都收到了。错漏混，什么问题都出来了，我一下这样不行啊。得去现场啊，一去供应商现场一下，顿时傻眼了。工厂的司机，警卫，清洁工阿姨，文员，还有在社会上找来的临时工大爷大妈们全上阵了。你没人找人替也没关系，可得训练啊。组装绕线，贴泡棉，装螺丝基本上找来的替代工人都没有做过教育训练，有一些重要工站如全检热融工站也是仓促顶上来，问一问连基本的外观规格都没有弄清楚，热融前要确认下模有无杂质，热融后要检查热融品质有无压歪，溢胶等也都没有来得及教。

破解之法：无论如何，我们一定要建立有效高效的上岗前合格证制度。基本的培训考核，尤其是重要工站的工作考核上岗资格是一定要做的，最少我们也要做上OJT(on job training) 工作中的培训及考核。老带新，技能合格才能单飞。

另外一个非常关键的做法就是要训练更多地多能工，以便更好地加大关键工位调配的弹性空间。

品质是设计出来的，也是生产出来的。关键还是人的技能一定要合格，一支专业化职业化的生产团队也是决定品质好的重要因素。

4、关键制程管控点失控：

恶劣后果：去了一家工厂一直出尺寸跑掉的射出品要么被我们的外验抓到，要么少量漏进我们生产线造成我们的效率损失。我很好奇这种不良是怎么被制造出来的，又是如何被放出来的？

去现场一看晕倒，真正影响尺寸的射出参数射速射压等没有列管。查承认时的参数资料是有的，只是因为一个经验不足的工程认为没必要把它省掉了。再来品管把这个CTA（对配合关键管控点）的关键尺寸因疏忽没有列入SIP（检验规范）去做检验，一连串的异常导致了最终不良品成功地被制造出来流到了客户的生产线。

破解之道：我们要组织专业的技术人员，品质人员，生产人员在量产前在充分了解客户规范及做完完整的DFMA，QFD后，不仅要把真正影响品质的关键CTQ,CTF,CTA,CTP(对品质，功能，组装，制程有影响的关键管控点)在过程中列管并监控随时发现异常并纠正处置，同时我们也要更多地通过QFD(品质功能来真正理解客人真正的需求。包括单件中的配合尺寸，对客户非常重要。我们要重点管控一下，一个简单的例子，某Z尺寸对单件生产商来说可能并不是重要，可是它对系统厂来说如果超差会造成间隙或者组装干涉的不良。

有效识别和管控对品质有直接影响的关键管控点，并找到可以让它稳定生产的方法是对是产品质的管控重点。

有一句名言说的好，少及是多。如何管控好关键的少数直接影响品质的管控点，是决定量产品质好坏的关键所在。

5．品质只是少数人专业人员的事：

恶劣后果：少数专业的品保疲于奔命，可重点是大家都把品质当成品质应该是品质部要管好的。这就好比是抗日战争一样，国军认为抗战是政府的事情。所以打的很辛苦，几乎是用自已的短板与日军的长处比。最后输的一塌糊涂，真的是英雄气短。可八路军新四军却很好地发挥应用了全民抗战的策略，最终开辟了广大的敌后战场。越打越壮大，越战越从容。充分地调动了老百姓的抗战激情可以说如日中天。我们大多数企业只雇佣了员工脖子以下的部分，员工只是在机械地工作。并没有带着责任和爱心在工作，以前有听说过一个品质很好的公司，采访一线员工为什么品质做的那么好时，得到的回答是，我们把产品当成自己的孩子在看待。

破解之道：开民智，全员持续性做品质观念方法的培训教育，更重要的是告诉大家把品质做好的重要性，我们的产品会让我们的用户享受到高品质的生活。全员品保，全员维护全民皆兵，唯有全体员工参与和智慧的贡献，一线员工的经验和点子会给我们带来无穷无尽地改善空间。所以品质活动要重奖改善的提案，要鼓励员工多创新改变找到更好地把品质现场做好的方法。这个就是要老板来下这个决心，然后出台相应机制来保证让全员改善深入人心了。

举一个例子，一家品质非常好的喷漆厂。推行精益每周各单位都评比PK改善件数一年下来会累计上千件，因为全员参与改善，品质相当的好。获得了客户的好评，几乎不用主动找客户，客户会指定让这家喷漆厂做。所以经营绩效很好，员工也非常的稳定。

反观其它喷漆厂因墨守成规，在前年就有近十家中小喷漆厂倒闭或被收购。而且大部分是被这家并购掉了，稍加改造及训练又开始可以做出很好的喷漆产品了。

只有全员参与的品质才会持续稳定，并且不断地被改善。只有我们真正形成学习型的组织，不断地学习总结复盘。才能把经验沉淀，最终让经验转换成能力。

6、差不多先生害死人：

恶劣后果：我们总觉得差不多就好了，针对品质没有精益求精没有较真的精神。

很多时候，我们把零缺陷的理想和第一次就把事情做好的理念错误地理解成品质过剩。

从而不断放松对我们产品品质的要求，最终造成品质不断地滑坡。

这让我想起来海尔砸冰箱和肯德基当天倒掉多余的肯德基不让它影响品质一样，卓越品质是关不多先生的死敌。

破解之道：最终我们要用一种不断改善的精神来做品质，更要有一种匠人之心来打造我们的产品。

认真专注追求极致，完美主义可以促进我们不断挑战自己创造更多的奇迹。

7、千错万错都是员工的错

恶劣后果：我们总是把我们自己管理的责任，没有教导的责任，方法不对的责任都推到员工身上。最终，员工不断地去顶锅，受惩处被开除。可是没有人去承担管理的责任，最终品质从来没有被改善，只是员工在不断地换。

破解之道：敢于面对问题，承认自己的不足。从自身来找原因，我们要找到好的方法让员工做出好的产品。而不是为断地抱怨员工没有做好，除了员工的品质意识，把品质做好的就是好的作业方法了。这里让我想到了丰田生产方式里提到真正的丰田品质念就是自働化在生产过程中我们就应该来设计我们的机器治具让它具有侦测，防呆的能力一当发现不良和异常情况。马上会停止生产并预警出来，在异常被有效处置之后才会恢复生产。拉灯系统+Pokayoke（防呆）+Jidoka(自动化，特别说明这是加上人的智慧的自动化)是解决人员漏失最好的方法，机制是最好的预防。

总结：拿什么拯救你，我的量产品质？

从精益品质的角度来讲，我们就是要抓住制程和产品关键的少数。

并且要导入有效地自働化的机制来从制造源头改善品质，最终全员参与持续不断地对现场的制程做改善。最终把现场打造成标准化，精益化的简单高效的作业系统，最关键的是尊重员工以人为本让员工参与到我们的品质管理之中。

能调动全体员工积极性来不断地改善，最终自然会有更好的生产力产出。从而让尽善尽美的成为可能，更让我们离零缺陷，零浪费，零延误越来越近。

最后用我们郭院长最喜欢的一句话来结尾吧，

唯晓成事之规律，方持不灭改善心。

 

2018 标杆精益&益友会-质友会联合打造：

2018年精益私塾第二期/精益品质研习社团队班 

会在2018年1月6日正式开学