标杆精益
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作者 | 赵勇
精益之道，知行合一！
大家好！我是《精益生产实践之旅》的作者，益友会胶东分会的副会长。在上一讲中()，我为大家讲了三个方面的内容：精益实施的路标，精益组织成熟度方格，然后对第一章“认知精益”中所涉及的主要知识点进行了梳理，其中特别强调了“领导作用”在精益推行中的重要性，因为精益绝不是一个简单的改变，而是一场“变革”。
下面，进入到《精益生产实践之旅》讲解的第四课，在今天的课程里，主要包括三个方面：
1. 什么是价值流？
2. 如何开启价值流的生产模式？
3. 价值流模式需要组织变革。
1996年，Womack和Jones先生在《精益思想》（Lean Thinking）中提出精益五原则，它们是：
1. 站在客户的立场定义产品（族）的价值；
2. 对产品形成的过程进行识别，消除过程中任何不产生浪费的步骤（包括信息流的浪费）；
3. 使创造价值的步骤紧凑连接，以便产品在这些过程中流畅移动；
4. 当“流动”形成之后，让客户信息从终端拉动产品的生产和移动；
5. 当价值的形成过程被确定以后，价值流也被确定了，浪费的步骤消除了，流动和拉动也被实施了，然后需要持续地对这个价值流动过程进行改善，不断消除浪费的趋于“完美”。
精益五原则提到了价值流，那么什么是价值流呢？
价值流是产品在形成过程中，随着信息和物流在工序间的移动而形成的价值流动过程。价值流图则是反映价值流中物料流和信息流整个过程状态的工具。现在把价值的流动做一个比喻：山上有一泉眼，不断涌流，最后形成水流，向山下流动，每经过干燥之地，水就会消耗一部分，有时经过大的山石，水流会分叉向不同的干地流去，这样水流在行进过程中不断被消耗，当到达山底的时候，水流已经变得非常的小。价值流动的过程就是如此，那些干燥之地和山石正是过程中造成浪费的根源，将价值变得越来越小。永远记得，客户不会关心你生产工序间的距离是多少,工序间放置了多少在制品（Work In Process），究竟设置了多少部门和多少层级，花了多长时间扯皮进行内部协调和信息沟通，他们只对产品本身看到的有价值的部分付钱。
所以要尽量使过程的产品在工序间顺畅流动，减少中间不必要的环节，消除其中的一切不增值活动。
所以，基于价值最大化的原理，公司的组织结构要向“去层级”化发展，尽量达到扁平化；生产线的布局则要尽可能连接，减少产品流动的障碍，之前我们讲丰田历史沿革，谈到车身加工和装配车间的连接就是这个道理。
理解了价值流之后，我们谈今天的第二点，如何开启价值流的生产模式呢？
首先要做的事情是确定产品家族，所谓的产品家族是指经过相似加工工序和共同设备的一组产品系列。确定产品家族一般是从价值流的终端客户，返回到内部客户，然后再到内部的加工工序。比如一组物料，可能经过过程几个相同的工序，但是在离客户最近的组装工序，被不同的组装单元组装成了不同客户应用的不同产品，我们可以根据客户的不同，分别定义不同的产品家族。
在完成产品家族矩阵图之后，把工序的生产制造周期时间填到所经过的工序上，然后计算总的工序生产周期时间，如果总的工序生产周期时间超过平均值的30%，即使工序步骤相似，也可能要考虑决定形成另外的产品家族。分出了产品族之后，就要选择关键的产品族进行价值流的分析，开始进行流动和拉动等的具体导入了，如何导入，在下一讲介绍价值流图的时候再做详细介绍。
有的读者问我，我们的产品都非常类似，那么怎么定义产品族呢？
我告诉他们说，没关系，你无需过分纠结产品划分的理论原则，你可以把销售量占60-80%的产品族作为一个系列；或者干脆，从你对产品生产的经验判断，某些产品就应该是一个系列和族，重要的是开始你的行动。当然，我仍然希望你不要全面铺开，选择一个典型的具有代表性的产品系列开启你的价值流变革之旅。记住价值流的重要作用是使你更具眼光，从产品形成的过程来看浪费，而非集中在某个局部的点上。
当确定产品系列之后，接下来的工作是着手按照价值流的模式改变传统的生产方法了，这是变革的开始。现在来看看《精益生产实践之旅》第二章中总经理和生产经理吕新的一段对话吧：
总经理对吕新说：“为了更好地推行精益，我们需要调整目前的组织架构。正如咨询公司的肖老师所说的，要按照产品家族来设置价值流部门，由价值流部门负责产品价值的形成整个过程，实现物流和信息流的无障碍流动。这就需要打破原来由单个部门负责单个工序的模式，消除部门之间的界限。不过我们又不能将原来的架构马上全部推翻，需要首先从一个价值流开始。等到第一个价值流运转成熟，大家看到所取得的效果之后，再扩展到另外的价值流。电脑中PPT所展示的将来组织架构图，是我们大约一年以后的架构设置规划。现在，我们先成立价值流一部，由你来担任价值流经理，主要负责BB-A系列产品的生产。价值流不是只单纯负责生产，而是把生产计划、设备维修的职能也纳入其中，这样部分相关人员会调入到价值流部门。同时，过程中的工装管理、在制品库存也会随着精益活动的开展，逐渐由物流部转入价值流部。”
吕新听了总经理一番话，沉默了好一阵子，他觉得整个架构调整计划有点出人意料，总经理这次的动作似乎有点大。尤其对于把工装仓库、在制品仓库转移到价值流部的调整，吕新非常不理解，这物料管理可是涉及到钱的问题，过去是专人专管，进出库手续严格，每道工序的在制品都需要入库、出库的。肖老师看到吕新一脸茫然，笑着说：“吕经理，没关系的，以后你会明白的。”
最终，吕新接受了总经理的调整建议和价值流部门经理职位，几天后，公司架构和部门职责调整完毕了，作为价值流经理的吕新，他的职责是：
· 负责组织绘制当前价值流图和将来价值流图，并为实现将来价值流图组织团队制定措施并定期进行跟踪。
· 通过应用连续流动、拉动等精益工具实现整个价值流产品从原物料到成品入库的管理。
· 制定标准化作业以保持过程作业的高度标准化。
· 根据客户需求变化，提出设备投入需求，并负责设备的维修及TPM活动。
· 创造价值流部门解决问题的文化，并定期组织会议对相关任务和措施进行追踪。
· 负责价值流部门安全、质量、准时交货、生产效率、库存及利润等指标，并使用PDCA的方法，对各项指标进行持续改进。
上面的故事听起来简单，但在实际工作中，组织架构的调整可并非是一件易事，这就是我要说的第三点，价值流模式的实施不是精益工具的简单应用，而是对组织传统文化的变革，企业需要思考：曾经按照生产工艺设置的许多车间主任怎么办？有合适的人选来担当价值流经理的责任吗？他具备掌控全局的能力吗？如何改变组织的文化？等等这些问题都不可回避，甚至说是难题，所以为什么说，精益推行的初期是“一把手”工程，而且需要一把手的勇气、魄力和智慧，但无论如何，这一定是一件对的事情……希望你尽早尝试，具体的技术操作，可以认真仔细阅读《精益生产实践之旅》的第二章进提前预习。
今天的课程就到这里结束，在下一期，我会对如何绘制价值流图进行讲解，欢迎大家持续关注。感谢大家的陪伴，我们下期不见不散！
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