作者 | 赵勇
精益之道，知行合一！
大家好！我是《精益生产实践之旅》的作者，益友会胶东分会的副会长，赵勇。在上一讲中，我为大家介绍如何建立价值流跟踪中心来保证精益行动和反映精益成果，并且对价值流的内容进行总结和梳理（
从今天开始，我们开始对《精益生产实践之旅》第三章进行解读，今天的内容分文为三个部分：
什么叫做流动以及流动的意义
创建流动的步骤
工序平衡和作业平衡
现在，让我们正式进入到今天的第一个内容，什么叫做流动以及流动的意义。
流动究竟是什么呢？“流动”是指在整个价值流中，最小可能增量的物料和信息的移动。请大家注意上面描述中有两个关键词，第一个词是“最小”，第二个词是“物料和信息”，这是流动的关键。
第一个词中所谓的最小，最大程度那就是小到一个零件了，也就是通常所说的单件，如果一个制造过程可以达到生产一个，移动一个，就是单件流，英文叫做“Make one，Move one” ，那是最佳状态。不过单件流毕竟是理想状态，很多时候实际上是无法实现单价流的，那么这个时候怎么办呢？那就尽量做到的最小程度的量，这个最小量就是近似单件流动的“连续流”。连续流通过FIFO的方式进行控制，关于FIFO的概念我会在后续的讲解中进行进一步的说明；
另外，根据流动定义中第二个词，流动不仅是产品本身的移动，还包括涉及到的信息流。
信息流为什么如此重要，举个例子就明白了。比如生产计划的信息，如果你把一个月的生产计划发给生产车间，车间很可能为了减少换型会把这个月相同型号的产品一次性制作出来，如果计划部门对生产计划进行整体规划，均衡安排，并且使用均衡化箱进行每天的排产，那么这种早生产的状况就会避免，这样的信息传递是不是也同样是以尽可能小的量进行传递的，是比较好的。
再举一个例子，如果领导一个周甚至一个月审批一次备件采购申请单和每天审批的意义是不是很不同呢？流动使生产顺畅，库存最小，质量问题及早发现，是大野耐一所推崇的，也是丰田生产模式的核心，之前提到过，在六十年代丰田把车身制造车间和组装车间进行对接，这个变化被记入丰田历史沿革的大事记清单之中，就是因为这样做使生产更加趋于“流动”。
总结一下连续流的特点：
（1） 生产线上畅通无阻
（2） 传送带是最原始的连续流
（3） 单件流是连续流的最佳状态
（4） 支持连续流的单元化生产布局
（5） 真正的连续流不需要看板
现在我们进入到今天内容的第二点，如何创建一个流动的过程呢？
创建连续流的步骤是：
（1） 确定产品族
（2） 价值流（VSM）分析
（3） 确定生产节拍
（4） 工序平衡
（5） 单元化生产布局
（6） 标准化作业
从上面的步骤看，确定产品族和进行价值流分析是进行流动的基础，因为你要从宏观的角度观察整个流程的状况，并决定从哪里开始变革，确定产品族，进行价值流分析是重要的基础，这部分内容在前面的讲解中花了较多的时间进行了介绍。
生产节拍时间的计算公式大家也学习过了，节拍时间=每天可利用时间÷客户每天需求量。生产节拍时间 Takt Time（TT）是反映客户需求的重要指标，工序的周期时间都需要与TT进行对比，如此才可以判断工序的能力是否满足客户的需求。在案例中，组装工序之所以加班就是因为它的CT不能满足TT的要求。
另外，流动的实施需要单元化布局的支持，单元化布局包含的不仅是布局改造本身，也包括物料、设备、人员的整体优化，之后是对生产流程，人员作业等的标准化，最后才能实现真正的流动。
当然，流动的实施需要有一些前提条件的，补充说明如下：
（1） 手工作业和半自动制造适合流动方式生产；
（2） 冲压、注塑、油漆等工序不适合连续流，可以从工序中分离出去；
（3） 全自动化不适合连续流；
（4） 需求的稳定性和均衡性。
现在，我们进入到今天的第三点-工序平衡。
关于工序平衡，需要特别强调的是，如果无法实现按照产品原则的布局，那就必须关心两种情况：
一个是工序间的平衡，
一个是工序中操作员工的平衡，
例如对于BB-A价值流，就要关注加工、表面处理、组装等工序之间的平衡，又要关心组装工序本身内部员工之间的操作平衡情况，今天谈的主要是工序中操作工平衡的问题。
现在我们就要从确定真正的工序周期时间（CT）开始，而其中的关键是对员工的工作要素进行确定，并进行时间研究，总共有四个步骤：
第一个步骤 了解什么是工作要素（Work Elements）
在现场操作者操作的过程中，存在两类工作：一类工作是明显的浪费，这类工作往往是随机的，所以在计算生产周期时间（CT）时，不应该包含此类工作，例如操作者的走动、移动过程批量产品、等待机器完成产品加工的时间等等。另外一类工作则是产品在每次经过工序时，操作者都会重复的固定工作，这些工作是由一系列的作业动作所组成，被称为“工作要素”，工作要素所需要的时间才是工序周期时间CT的真正组成部分。
那么如何把操作者的工作细分成各种工作要素呢？“工作要素”的分解原则是，如果一个操作者的某一个动作完成之后，下一个动作可以由另外一个操作者接过来继续完成，操作者的这个动作就可以认为是一个基本的“工作要素”。比如，第一个操作者“拿起零件、套上螺母、放下零件”这几个动作是一个工作要素，而“拿起零件、套上螺母”则不是一个基本的工作要素，因为下一个操作者的动作很难从前一个操作者套上螺母之后开始。
当然并不是每一个“工作要素”都是增值的，仍然需要对那些固定重复却不增值的“工作要素”进行改善，这种改善通常被称为“动作改善”（Motion Kaizen）。
第二个步骤 找出真正的工作要素
在了解了工作要素的概念之后，下一步的工作就是确定工序的工作要素，其方法被称作为“快速改善”。虽然称为快速改善，可不是纸上谈兵，而是需要进行细致地现场观察。现场观察是“现地现物”的体现，是非常重要的方法，一支笔、一张纸、一个秒表（通常手机上有很棒的秒表可以进行时间记录）外加我们善于发现问题的眼睛，就可以观察到许多现场发生的问题。
在现场观察的过程中，把操作者的工作进行记录，然后在纸上划掉那些随机发生的浪费，留下那些重复发生的动作作为工作要素，这种方式也被称作为“快速改善法”（Quick Kaizen）。“快速改善法”的意义在于：确定真正的工作要素，从而确定CT，同时发现并记录明显浪费，找到改善点。所以通过现场观察，找到两类改善：立即进行的快速改善和工作要素中需要进行的改善。
第三个步骤 对工作要素进行时间观测
在排除了浪费的因素以后，开始对真正的工作要素进行时间观察，在进行时间观察的时候要遵守以下几项原则：
在进行现场观察之前，要和被观察者首先进行礼貌的沟通，说明自己的意图，要让作业者理解观察的目的，而不是感觉是对他们进行检查和监督。
选择中等熟练程度的工人进行时间观测。
观察的方式尽量选择现场观察，因为可以识别更多的浪费状况；也可以以录像的方式先对现场进行录像，然后通过观察录像来记录动作时间。无论现场观测还是录像的方式，都不能影响操作者，以免影响操作者正常的工作状态。
按照工作要素的定义对操作者动作进行分解，这样容易识别其中的浪费。工作要素的动作在每次观察时要保持重复和一致。
选取最低的可重复的时间作为该工作要素的时间。
第四个步骤 制作作业平衡图在完成了工作要素时间观测表之后，现在就可以得到作业者的工作平衡图（Balance Of Chart，简称BOC）了
所谓的作业平衡图（BOC），就是把每个操作者各自所涵盖的工作要素堆积在一起，分别得到其总的循环时间，同时把客户节拍时间也放在BOC图的上面，这样就得到了一张作业平衡图（通常也称作“山积图”）。通过作业平衡图，可以看到每个工人的CT时间和节拍时间的差异，其中最长的动作循环时间就是整个工序的瓶颈时间。
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