组织线下现场改善活动，征承办工厂
正是经过30、40年一步步形成今天丰田的标准，同样为了达到这个标准，我们在座的企业应该怎么做？重点关注以下两点：
（一）制定标准
为了让员工达成标准，你要让员工分成几步去达成标准？
1、标准的定位。比如原材料怎样去检查？为了进最好的原材料，怎样去进？从原材料加工、加工方法动作和技能是否适用于现在的原材料？我们应该努力避免将产生不合格产品的责任强加到操作工身上。虽然都在一样的标准内，所有人都在自己的经验上操作，这就出现了我们所说质量的DBM。所以说最好的方式也是最简单的办法就是找有经验的老员工，把他们的经验从脑子里拿出来变成文字的标准化，标准化就是企业的原则、作业标准、作业顺序。这些东西在我们企业中是否已经具备？当然，不能单单写很多文字，要让任何人都能看得懂，傻子都能看得懂的说明才叫标准。质量是很关键的，要醒目地表示出来，并且注意安全的倾向，在丰田这叫标准作业票。我们的现场训练并不是简单的师傅带徒弟（把他的经验传授），而是按照标准作业让员工去操作，这才叫训练。没有标准，训练做不到。
2、工具的定位。我们的工具是否也按照标准存在？钻头钻多大、多深、多少个眼就必须要更换新钻头？以前这都靠经验，包括我们的设备，是否按照时间天数去保全？还是出事了再去修？再进一步说，机器是不是都按照同样的标准去做，如果产品都按照100%标准去做，那么所有车体都按照一个标准去检查，标准说起来简单做起来不简单，这是在场所有的经营者的一个工作。反过来讲，如果我的产品在市场中销量很好，并对这种感觉很有自信，将来不管哪个国家来企业参观，你都很自信，那么你的质量、管理自信就会上涨。生产流程复杂不复杂，要看每一个零件的质量标准。
3、工作的定位。什么叫工作？我的理解有三层：高管的工作，中管的工作和现场员工的工作。他们各自职责不同，丰田认为高管80%的工作在做革新，发展意识的革新，还有20%的工作是去现场改善。你不是去做事，而是要去创造环境，创造现场员工改善的环境、激情和机制。中管的工作，20%是改革革新战略，去辅助高管进行公司发展，60%做现场改善，带动员工去工作。改善不是彻底改变，而是把它改得更好，不是彻底推翻。中管还有20%的工作是去维持管理、保全管理，包括看板、流程等。职责分工与工作侧重点是丰田集团普遍的思维方式。昨天我参观的两家企业，基本的维持管理系统都没有做好，也就是说高管和中管应该先要做的是维持管理的机制。现场员工的工作不是计件，他们20%工作是协助中管去做改善提高，还有80%是在遵守企业的制度和规章。企业中高层要明确每个人的职责是什么，也都知道到现场去检查的时候，不可能每道工序都知道怎么样，因为这需要很多标准，所以在生产环节有很多看板，按照看板你知道员工都在做什么，标准是什么。中国企业要达到这个程度，基本需要2—3年时间，达到这个目标后便于企业管理和员工生产，包括客户到你的现场看到你的管理会对你的产品安心。日本有很多小公司，包括三星、LG从现场混乱到现在的可视化管理，提高很大。达到这种程度后，按照标准，现场的管理和检查工作就变得很关键。我听说在座很多老总都去我们公司看过，希望年轻人有条件的情况下都去企业看看。
（二）培养人才
交货期也好，规章制度也好，都是人才培养的基础，人才培养分为教育和训练。教育是怎样形成的？教育有一个基础教育，就是企业前辈留下的经验。所以说基础教育和企业一样，将企业基础交给员工，公司理念、企业文化、创业者教育都是最基本的教育问题。
我的师傅大野耐一23岁大学毕业，到美国读了两年，然后到丰田公司工作5—8年，才有资格到车间。在我的人生当中两个标准作业——立即去做、交货期。第一次接触大野先生，他旁边有他的部下，我很尊敬他，所以有事情就说“我知道了，我知道了。”他的部下说不要这样回答，对于大野先生我们只有一个回答，那就是“立即去做”。人都有惰性，都想逃避，所以这30年我的标准作业——立即去做一直激励着我。大家可以尝试一下，如果在你们公司大家都是立即去做，公司的事情会少很多，这就是领导力。其次，就是交货期的问题。在工作的过程中，一旦发现质量问题，大野先生就会当时把周围的人叫过来，而不是把各个部门的人都叫过来，这是他一贯的执行风格，也是丰田整个管理的原点。大野认为他们的工作不是天天在加工，而是天天在改善。
以上是我对丰田管理模式的一个基本介绍，能够在中国与大家交流丰田管理模式我感到非常荣幸，也感谢今天在座的各位企业家。加强中日企业交流合作是全球化背景下市场经济的发展趋势，通过交流生产经验、交流失败经验，能够促进共同提高。关于日本丰田管理模式，我们将来继续探讨，非常感谢大家，谢谢。
文章来源于星野铁夫、精益工场，制造业生态圈搜集，转载请说明出处。本圈已建精益群、机床群、生态圈群、机械加工群、自动化群，欲加入的朋友请加主编微信；
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