更好的场地，更好的相聚，百场汇将 10 万特色场地放进你的口袋里。
我们相信，即使是正襟危坐的会议，也应该在充满特色的环境中展开。为了让你体验各式各样的空间，我们联合峰瑞资本（FreesFund）一起举办了「CEO 说」第二季。
你可以每周六在这里和一群有见地的人共同交流，同时走进北京的各种联合办公空间、四合院、画廊、美术馆。
上周六，我们来到了热血1号院，它位于珠市口和前门之间，毗邻三里河芦草园，是一座由三位土生土长的发小儿经营的四合院。小院可容纳40人，白天看着很静，经常有一些小型沙龙，晚上在灯光下看着是另外一种风格，很多人愿意到这里来办公司团建、生日会等活动。
本期嘉宾是奇点金服联合创始人 姜海舟，他曾供职于广发银行总行网络金融部，主笔广发银行网络金融战略。
奇点金服是专业为企业提供现金管理服务的金融服务提供商，目前已在创业行业颇有名气，通过服务大量创业公司，姜海舟对企业财务健康有着丰富的见解。百场汇对演讲做了整理，约6,000字。
我以前在广发银行总行做网络金融产品，后来做了网络金融战略，也做过不少项目，管理过不同团队。在我自己创业中发现，很多的经营策略、管理手段太不一样了，就算我很擅长做一件事情，今天我在创业的过程中也会感到非常不擅长。
比如人才维护，我在总行的时候，我骂谁谁都不会走，在创业公司，他辞职的时候感觉我得求着他，不让他走。创业时我们没有那么多品牌背书，没有那么强大的组织，也没有那么多钱，他们太容易离开了。 很多东西太不一样了，包括财务管理。
企业资金应该好好运营，好好管理。
我在做我们这家公司的过程中，有一个非常大的感受，就是很多创业者条件反射认为钱是投资人的，比如刚服务的一个B轮的公司CEO，刚融了2亿，张口闭口都是投资人的钱怎么怎么样……
我想强调一下，这个钱不是投资人的，就是你们公司的钱，在企业经营的过程中，千万不要被这个思路绑架了。
如果你把这个钱当投资人的钱，你肯定运营不好公司，因为在做每一件事情的时候，你会考虑投资人会怎么想。但你不是投资人，投资人怎么想跟你没有直接关系。公司是面向市场运营的，而不是面向投资人运营的。
公司只有一种死法，就是现金流断裂。我拿一个例子给大家讲，就是雷曼兄弟的故事，大家都知道，是金融危机爆发的受害者之一。
雷曼兄弟曾经是全球第四大商业银行，破产后2014年初完成了全部清算。一个全球性的银行完全清算是什么概念？就是所有的债权人，存进去的钱统统还回去。欧洲雷曼全清算完以后，反而还剩50亿英镑，为什么？这个实际上就是在我们金融行业特别典型的例子，绝大多数时候，真正使危机爆发的点，不是没钱了，是现金流断裂。
有钱的时候与没钱时候做出来的战略是不一样的。其实没钱的时候，做的战略更精彩。有钱的时候，往往做错误的战略，最典型的例子就是凡客。凡客2012年、2013年狂飙的时候做战略，跟它2013年开始进行销库存时，所做的所有策略是完全不同的，但是你说哪个更优？哪个更劣？它是不是当时不扩展SKU就更好了？因为它当时也碰到了美股低迷的问题，谁也说不准。
很多错误的决策都是钱多的时候做的，钱少的时候都比较冷静。也有例外，有一次我们邀请阿里巴巴前CEO卫哲给我们“奇点小学”做分享，他讲为什么阿里巴巴敢做那么多非常冒险的举动，因为阿里巴巴2005年上市以后，永远都保持了70%的现金是“管理起来的”，它永远只动用30%的现金，永远有底气做很多尝试，它不怕。
我们创业公司更应该将这70%的钱找一个理财管起来，这是打仗时候用的，剩下30%，就当成是你所有的资金。
我们公司也是这样，我们是王刚投的天使，就是滴滴打车的创始投资人。我每次打电话跟他说感觉压力好大。他说我投了那么多公司，有过各种各样的情况，你们还好，不要着急。可是奇点是做金融的，如果我们自己的钱都不能支撑公司存活20个月，我们不敢给客户提供服务。
雷军说的挺夸张的，但我觉得他可能真是这样想的，他说，任何公司现金流，最好能够维持它存活18个月以上。
我们刚开始3个人的时候，拿到王刚第一笔投资，当时我们就想这个钱永远用不完，理财利息就够付我们所有费用了，包括房租，人员成本等。但很快发现，公司成本从每个月2万，到每个月20万。所以在我们A轮做完了之后，天使轮的钱其实还没有用完，现在我们每个月人工成本不少，但我们要始终保持企业存活下去，还有收入，这样保持下去，我们不害怕。
为什么每次经济寒冬都会有非常伟大的公司起来？这是因为经济寒冬中，他手里的余钱够多的话，就可以在人才市场非常便宜的时候，批量一波人才。我们公司现在大量的资金投入到人才培训、人才招聘上，就是希望在这个阶段，把我们的人才储备好。
我最近见了一家公司，很好的公司，现在经常见到他们公司的报道，政府补贴非常多，自己的钱也不少。我跟他谈现金管理的事情。他说，我账上有6000多万，但是我想融，可以再融一轮，再融1亿。我为什么要把这6000多万存一个理财？一年可能就多了200多万人民币，也没多多少嘛。我为什么要做这个事情呢？反正投资人也不在意这个事情。
这个经营思路是不对的，因为他不是在经营公司，而是在运维投资人，不是按照财务报表的思路运营公司，而是按照给投资人汇报的方式在运营公司。投资人不在意，他就不在意。
也许公司一个月的成本就120万，那其实它一年的利息可以续命两个月，这是作为一个老板应该在意的事情。
我的合伙人毕业自MIT，创业三次，他上一个项目在YC，YC给创业者两条建议：
第一条：投资人是瞬间的事。
和投资人整个交流过程，就是一个纯商业谈判，当你们握手以后，你们才是伙伴，你们才走向未来。但是，你身边一起创业的员工，你要把所有的东西都给他，因为他要跟你走十年，二十年。所以，你要对投资人非常苛刻，因为他们会对你也很苛刻，但是你对你所有的员工要非常仁慈。
第二条：不缺钱的时候融资效果好，你要善用债权融资。
我们后面的融资都会配债，比如我会按照4:1，或5:1配债，以前我是不理解的，能用稀释股权换来的，为什么要去拿债、也就是银行贷款？你还要还款，还有利息。
当公司有收入了以后，我和合伙人的思路发生180度大转变，我突然全部理解了。比如说，每个月发200万的工资，我取出来200万发，这时候才开始计息，下个月又取200万……到5个月后取完了，第6个月开始还款。但是，6个月之后，我公司的盈利也许开始能够cover所有的利息，甚至是把成本都cover了。
另外一点，如果你本来需要融一个亿，但你只能融8000万，那2000万可以贷款，因为公司的增长速度我们能看得见，等你能还的时候，等于你省了20%的股份，每一轮都这么做，你永远都省20%的股份，你可以弄个股份发给合伙人，弄个股份发给同事，让公司更有活力。
所以，股+债这种融资策略，我们正在分享给B轮以上的客户。
最后我要说，现金管理工具要早用，好公司是运营出来的。
企业现金管理工具不光包括奇点现在提供的理财服务，还有税务优化、债权融资，包括你们在融资过程中所发生的成本控制、供应商管理等，我们现在的HR负责人和我们的财务负责人现在重新跟猎头的供应商复盘，包括什么时间去付、怎么去压长账期等等，都会进行大量的调整，这些调整会释放我们大量的现金流。
当我们在做一个策略的时候，我们要非常好的征求投资人的意见，因为他们的经验真的很好。但是，我们更多的是要考虑怎么经营好这家公司。
当我们去讨论现金管理的时候，我们都会考虑开源节流。
企业是指依法设立的、以营利为目的的、从事生产经营活动或服务性活动的社会经济组织。
这是教科书上的一句话，公司不是以创业为目的，跟情怀也没关系，它是以盈利为目的的一种经济组织。当你每件事情都考虑以盈利为目的，甚至是少亏损为目的的时候，你发现很多策略完全变了。
用精准的财务模型预测和管理现金流，让CEO和财务业务理解高度一致。
比如说，在公司早期的时候，许多人会有一个想法，就是要找特别牛的人。比如公司工资上限是一万五，猎头推来了一个特别牛的销售大哥，是个月薪10万的家伙，你给了他两万五的月薪。而这种突破薪酬上线的行为，可能无法换来一点好处，你花了10万的猎头费，但3个月后这个人不合适，被你们请走了，因为他没有办法真的跟咱们一样，一起创业。所以应该考虑阶段性地引入正确的人才，同时如何正确的控制大家的预期。
增加收入、产出利润，这种反而是公司最简单的手段。
赚快钱不是罪，便宜的钱能直接补偿现金流。我们做企业现金管理的，每个人都要考虑一下怎么赚快钱，我给大家举一个例子，一家上市公司已经上市了，是做软件的，它现在的软件模式是需要足够的客户量，足够的客户产生网络效应以后，才会出现非常好的现金补偿，但是，它没有的时候呢？他们用了10%的研发做流氓软件，赚了90%的收入，反哺了主营业务。
做了两年的时候，流氓软件还是很赚钱，但是主营业务开始有起色了，后来的融资也逐渐到位了，他们就坐下来讨论，我们还要不要花10%的人力干这90%利润的事？后来他们觉得不能干了，挺过了最艰难的时期，应该all in正确的事情。
早期团队可以发挥优势找到快钱，但不要因小失大迷失方向。
今天我看到互联网金融行业有些公司做现金贷，这跟主营业务是没有关系的，但是现在非常赚钱，我觉得这是很对的，因为他们真的在想怎么让公司活的久一点，而不是把一个数据炒起来，然后把自己弄的很危险的时候，去融一轮。但我这么说不是鼓励大家赚快钱。
增加毛利率的难度远小于直接提高收入，创造非主营业务收入更简单。
举个简单的例子，我们北京的美金业务有一个初始的3万服务费，我们给企业额外赚3000万，我们只收3万，赚30万，我还是收3万。
如果我调到3万5，调到4万，或者是与收入挂钩的提成，比如说千分之一，这一下会带来大量的收入，但是我今天没有做。奇点金服服务了几千家创业公司，还有几百家VC，如果我们顺手做一点FA撮合服务，想要提高收入太简单了，但是它要损耗公司一定的生产效率。
在没有找到稳定盈利模式之前，先活下来，务必算清楚核心业务的贡献。
股权融资是所有融资手段里最贵的，其次是债权融资，高利贷就不说了，高利贷都比股权融资便宜。当公司发展大了，能少用股权融资尽量少用。
经常有客户跟我说，我们准备连融两轮。我说你有这么多钱，你为什么要融资？他说因为市场好，要多融一些钱的。
我们前面说，不缺钱的时候融资效果最好，企业在有钱的时候融资，这倒也不冲突。但是它早在处于价格洼地，或者没有增长的正确预期的时候，就拿这么多钱备着，我觉得这是最奇怪的一件事情。
今天的滴滴对外数据显示，储备了几十亿美元现金。它的现金使用方式是战略式的，是当子弹去用的。我非常欣赏深圳、广州的很多公司，它的估值被压的很低，这跟当地的投资环境有关，但是他们是把钱放到供应链里面去，压到账上去，是真正把钱当子弹在用。
理论上最佳现金持有量应该为零，这是肯定最经济的，但是容易断。
不要傻了吧唧的远离政策，贴近政策能帮你获得低成本资金。国家鼓励双创，是有具体落地方案的，获得补贴的效率比通过节流高多了。有时候政府的奖励，相当于融了天使轮。
我见过一家公司，在10个人的时候，这家公司现在已经B轮了，它在只有10个人的时候，就有一个大学应届毕业生专门申请各地政府补贴，这一个人一年申请了100多万的补贴。有的补贴自己就能申请到，有的需要找中介，中介还要一些提成，但总的说来，成本是很低的，只是有的公司不愿意去想。
开源节流的手段里，最有效的就是提高效率。提高效率是比节约成本更高效的节流方式。
我们公司头8个月是7天工作制，就是不休息的，每个月工作到20天左右，大家就会集体崩溃，进入到死机的状态，我们就租一两辆商务车，两辆开到市郊玩两天，住的都很好，其实也没花什么钱，后来人多了，我们变成了单休，现在是单双休。
提升10%的效率，比节约10%的难度小多了。我们现在服务有一些实业客户，他的利润率整个也就6%-7%（交完税以后）。所以，现金管理能帮我们提高4%左右，或者是有现金波动，对他来说提升了1/4的利润。
高度变化的业务模块不要急着上系统，找个操作岗手动做成本低多了！
创业公司发展速度两个月是天翻地覆，两个月后也没什么需求了，很多东西招两个实习生造表做，做几年也没多少成本。
为什么不开发一个系统？因为这至少需要五个技术一个产品，先做一个月，然后后面还有一个维护人员。两个实习生做一个造表，两年，每人每月1600块，一年4万块钱。两个技术一个月多少钱？这是完全两种模型。
我们的经验中，好像缩减成本是最简单的，然后是提高效率，找各种钱，然后才是增加收入，但是，实际的实操中，应该是反着来的。
缩减成本应该是最后使用的东西，应该是在你所有的尝试都尝试完了以后，你还没有办法，才应该用的东西。
在节流里面，缩减成本是一个双刃剑，想清楚了以后下手要快。
一个公司做O2O，他的公司顶峰的时候是1000多人，他们现在就只有60个人，但是业务量跟1000多人时没什么区别，公司发展的也不错。之所以之前招了1000人，是因为他发现模型有问题。
于是他从1000砍到了500人，又从500人砍到了300人，再从300人砍到了120人，每个月砍一次，因为他要保证业务的平稳交接。砍到300人，所有人都无心工作了，砍到120人，大家都在等着第四次裁员。然后他开大会说裁员结束了。但是后来他又裁了第四次，从120人砍到60人。
所以，想清楚了一次出手，别把自己看得那么重。
先讲人力资源成本，我们做ToB的公司，70%的成本是人力资源成本，如果人力资源成本能进行一定调整的话，对公司的成本控制是极有效的。
2015年我们花了几十万的猎头费，没有一个人留下来，其实就是打市场，而且3个月内就打完市场了，当时我们账上总共只有几百万，极其夸张。
我们从2016年初，停用了猎头一整年。现在最近又重新启动了猎头，因为管理能力在上升。中间这一段时间，其实我们发现，与其把钱花在猎头上面，不如把这个钱投入到人力团队建设上。
我们在招聘的时候，8分以下的人是不要的，8.5分才能转正。但公司要扩大经营、扩大规模，我们考虑过是不是要把这个分降到7.5分，后来在仔细的讨论以后，我们将人力团队扩充了几个HR，标准仍然是8分以上，但是保证了更多的人才贡献。所以这个地方的花钱是非常划算的，我强力建议大家考虑一下。
我们公司现在80个人，没有部门的概念，没有主管层，只有一个所谓的核心团队，就各个团队的Leader和团队的每个人。在管理上，你找个牛逼的人带30个人，和另外两个VP各带15个人相比，两个VP这样他们两个人就需要沟通，他们两个需要跟自己团队沟通，底下两个团队有事还要沟通，强迫大家接受。
尽量少设置中层，要求那些能够管理团队的人尽量多管人。我跟很多创业公司聊，他们说，人数到14以上的时候，感觉公司会变化一下，就没有最早期那种感觉了；人数超过50人的时候，又变一次。为什么是14人和50人？
因为一个人的最佳管理数量是7个人，这就有很多论证了。所以，14人的时候必然发生第一次分层，不直接管理，两个合伙人各管7个人，后面就变成一个人管两层了。49个人时是7×7，就会有第三层，就你们主管，这时候，所有的信息就开始出现第一次乱套了。
所以，组织没有强烈要求时不要分层，我们到现在还是拒绝分层。中层往往是最不安定的，所以，尽可能延缓中层出现的时间，是有助于企业效率提升的。
曾经我们出现过两个案例，就是非常优质的同事跟我们的同事说要离职，然后我们的VP现场经过了几秒的考虑就说「好，你不要动」。就现场把这个事搞定，现场签协议，电脑没收、走人，直接出门，不许回工位，然后现场退群。我们出现过两个这样的案例。
他本身负面能量就强，你让他回去就会传播负面能量，所以要立刻行动，不用考虑。当然，请他出去以后，管理团队会请他吃饭，给他遣散费，这都是应该做的。
公司招聘能力强了以后，你敢考核、你敢开人，因为你知道，你开掉这个人，马上有1个、2个、3个比他优质的人代替他，你就敢了。如果自己的招聘体系不够强大，供给不够强大的话，你不敢做这件事情，这样你会越做越累，因为不敢开掉那些无法创造真正价值的人。
我们对老员工也是一样，我们要给他足够多的尊重、期权、现金，帮助他成功，给他足够多的培训。
跨专业内部培训也是有奇效的，公司内部一定要有5%左右的人，有多岗位兼岗的能力，我基本上把我们各个单位都做过一遍，除了技术的负责人之外。
我上次看到一个统计，一家创业公司到上市，有70%的钱是浪费掉了，有各种的经营浪费、方向浪费等，比如：办公室搬迁。
在控制企业经营成本损耗方面，我们之前一直租赁电脑，因为租赁电脑是把你的现金流释缓的一个方式。我们现在公司大概有80台电脑是租的，每个月的在租金大概是5万到6万之间。
下个月开始，公司的所有固定资产全部采购，采购会在短时间之内让你的成本大幅上扬，但是采购资产的每个月的减值远远小于租赁，每个月租赁电脑，都是250元左右，采购的成本平均下来一个月才120元，一半的成本你就可以做到同样的事情。
当你的公司发展策略是相对稳定的，到一个稳定发展期的时候，或者你非常有把握，退路也找好的时候，可以尝试这些购置和租赁混搭着来。
我们办公室已经坐不下了，开始拆会议室了，我的桌子已经没了。但是你有没有算过搬家费多少钱，我们算了算，光搬家需要30万，不包括装修，因为你还有误工时间等。
这里的最后一点，最佳现金流理论上是应该为零的，我建议大家考虑一下，如果你融钱融多了，就像卫哲说的首先70%要锁起来，剩下30%给它掰碎了。 我现在经常见到客户，讲到财务状况时，很多公司的CEO说不出来，觉得他不管，财务管。 如果你的CEO创始人都不了解公司现金流的话，雷军那句话说，你如果不了解自己的现金流是多少，你岂止会睡不着觉，你是离死不远了。
奇点金服是专门给创业者、VC、FA提供企业现金管理服务的公司。我们公司有句话就叫做：「跟最牛的创业者做朋友」，我们帮企业创造更多的收入，帮企业增加非主营业务收入，甚至以后会有贷款业务，帮大家更好的获得授信等等的业务。谢谢大家！
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