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教师节当日，“马云将不再担任阿里巴巴董事局主席，回归教育事业”引起众多媒体关注。
这是马云深思熟虑、认真准备了10年的计划，他在公开信中说：“我们相信只有建立一套制度，形成一套独特的文化，培养和锻炼出一大批人才的接班人体系，才能解开企业传承发展的难题。为此，这十年来，我们从未停止过努力和实践”。
马云不再担任阿里董事局主席一事也上了微博热搜
和阿里巴巴一样，越来越多的企业面临着接班换代的问题。“双童”也是如此，董事长楼仲平曾撰文在《董事会杂志》上发表过对“双童”企业传承的看法，里面提及“传承”并非一定要子女接班！楼仲平到底是如何思考的呢？一起来看看吧！
集权不一定是传承的死敌
文/楼仲平
民企特别是家族企业二代接班，在未来10年会是一个探索期，第一代企业家，有的能挨过这10年。
娃哈哈集团董事长宗庆后生于1945年，在企业老板中，他一定是个能人，包括身体状况、创建了一套集权的管理体制。集权是相对的，看集权到什么程度，如果有能力，集权未必不可以。
“双童”当家人楼仲平
从发展的阶段性来讲，目前中国企业还没有到完全放权的时候，因为中国的职业经理人队伍在一定程度上还不够成熟，你过早地授权给经理层也容易出问题，以至于大多数老板将企业的经营完全放手给职业经理人还没有信心。
我不认为集权一定是传承的死敌，各种因素的影响下，每个企业各有最优的选择项：传承无定式，不能一概而论。对较大的企业来讲，整体来看职业经理人接班是最优选，如果是一个人接班，确实会像海尔集团董事长张瑞敏所说，接班人“不是神仙，没办法”。
特别是，我们第一代企业家经历了从创立到发展、壮大的整个过程，现在的年轻人，没有那么多经验，未必能承受那么大的压力，团队对他的黏性还不如创始人。这决定了他接这个摊子要比创始人承受的压力更大，遇到的问题会更多。当然，经理人团队接班，创始人肯定要放弃一部分权益，共同把蛋糕做大，大家才能拿到更多，但中国民企的很多老板不懂得放弃。
“双童”公司是我1994年建立的，已经22载。2011年，在颁布了公司下一个《企业五年发展规划》的同时我提出“持续创新，再造经理人，解决二代传承”。
“双童”第二个五年发展规划
2011年之前我很累，很多东西是我一个人在推动。2011年新的团队重组后，很多事情就从原来的自上而下变为自下而上的推动。2015年，30岁的李二桥成为总经理。
“当时我就明确，李二桥，不仅是CEO，将来干得好也可能是公司的接班人。他是农村小伙，2001年初中毕业后到“双童”做操作工。他是我在十五年的时间里一步步 “带”出来的。选择李二桥做总经理，我是经过长时间考量，尤其这4年，他跟我一个办公室，我几乎天天在观察、了解这个小伙子。他勤奋、踏实、懂技术，在公司任劳任怨，从未计较个人的眼前利益，这一点非常难能可贵，我觉得将来把企业交给这样的人，放心。”
李二桥被聘为双童吸管总经理
现在，公司有二三十个中高层，平均工龄10年以上，年龄30岁左右，都是我一个个带出来的，“双童”做的吸管是一个比较偏门的行业，没有行业的通用性人才，所以我们基本不用空降兵。这批人是我带出来的，就深受我的影响，在乎工作、可以放下身段，整体素质远超第一代管理者。这批第二代管理者培养起来后，至少打开了“双童”未来二十多年企业持续发展的窗口。
楼仲平PPT分享
十多年来，我已经养成习惯，授权彻底，不会拖泥带水。
近十多年我基本不下基层、车间，也没有把大量时间花在生产和销售上，我关注的是数据考核、教育引导和规则机制的建立上，从而培养团队的自主意识，锻炼了他们独立解决问题的能力，从而解放自己，打开视野，看得更远。
楼仲平PPT分享
无论企业大小，老板都要想明白自己是谁？自己要做什么？以后到哪里去？企业的发展跟哲学思考密不可分，想清楚了这些问题自己就会慢慢放手，并逐步从主角转变成配角，让优秀的年轻人一步步接过担子来承担主要责任。随着年龄的增长，心力有限，我们这代企业主自然也会慢慢地退出这个舞台，在企业里转变角色，更多地承担精神方面的指导。
这几年我一直在思考“双童”的股权问题，目前公司是我们夫妻100%持股。2011年提出二代传承，就设想让核心员工持股、所有权和经营权分离。当时女儿在英国，后来明确不进入我的企业。儿子在英国读书，我一直在观察他。我感觉，他们这代人对责任的理解跟我们是不一样的，没有生存危机，觉得管理企业太辛苦。在我们都如履薄冰的企业经营上完全指望靠子女接班，必然是有风险的。
随着我年龄的增加，风险越来越大。考虑来考虑去，内部培养接班人，其中4、5个形成核心层，有的会变成股东，过程可能比较长，但方向确立了。子女的定位，控股股东，或股东。如果实在没地方去，可以到企业当执行董事。
股权方面为什么没那么快？
“双童”董事长楼仲平
这个事情，不仅我要想清楚，家人也要想清楚，股权改造方面相关的人都要想清楚。思考就需要3、5年，通过5年、10年，甚至15年的时间逐步实施。在这个过程中培养团队，让他们有承受的能力。股份不是白给的，要花钱买。所以必须要让核心团队先富裕起来：先富才有股，这也需要时间。
所以，这会是个渐进的过程。方向很坚定、过程会很谨慎，才不会出错：如果出错，多方都会受伤害。因为稳健、务实，“双童”才走到今天。我一直坚持把事情做好，把自己的心做小，稳步发展，活着很重要。在新老交接过程中，实现平稳发展。
“双童”年轻的行政团队
无论儿子来与不来，实际运营者，都是现在的团队。家族控股、职业经理人接班，这是“双童”的最优选项，但对其他企业未必最合适。到第三代，我们家族就未必要控股，变成小股东也正常。这里面始终要把握一点的是，企业利益大于家族利益，企业好了家族自然会好，否则最终吃亏的还是家族利益。
一般来讲，企业的创始人总是希望企业能持续地传承下去，而这里所指的“传承”并非一定要子女接班，我认为这才是理性的商业思维。
最后要说的是，我对中国企业的二代传承没那么悲观。我相信有些东西是环境所迫，以前由于有父辈们把持，不需要子女去花太多的心思，但真正到他们需要面对的时候，他们自然也会花更多的心思去面对和思考，形成倒逼后他们也会一步步改变自己，去适应新的环境。
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