前言
1、目的和意义：
无论是对国内、国外企业，还是对劳动者来说，薪酬问题无疑都是最敏感的问题之一。由于经济发展道路和企业制度的差异，发达国家的企业早已将薪酬管理看成是人力资源管理系统中的一个不可分割的组成部分，而我国企业长期以来却一直将薪酬管理或者说企业内部收入分配问题当成是一个独立的系统对待。这种根本的差异，再加上我国市场化深度不够，尤其是劳动力市场发育的不完善，以及企业人力资源系统发育的不成熟，造成我国企业在薪酬管理方面总是处于四处救火的状态，经常是为了解决一个棘手的薪酬问题，却又在不知不觉中落入另外一个薪酬陷阱。在具体的薪酬体系设计以及薪酬管理过程中，由于基本理念的错误以及薪酬管理框架的凌乱，更是出现了各种偏差。
我国的传统薪酬体系，即人们所熟悉的垂直分布薪酬等级阶梯。事实上，无论是在国内还是国外的许多企业中，传统的薪酬等级设计都是建立在严格的官僚等级基础之上的。这种官僚化的薪酬体系与官僚式的行政管理体系一脉相承，是与人在组织中的行政职位等级相匹配的，即职位越高则所获得的工资、福利以及奖金就越多。如果一个人不幸一直处于一个级别不高的岗位上，那么他一生也不可能得到太高的工资收入，无论他干得多么的出色。在我国一些企业中推崇的所谓“一岗一薪”制，其实质也是完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇，而不考虑不同的员工在同样的岗位上存在的实际绩效差异。在这种薪酬体系下，员工所得到的激励就是不遗余力的“往上爬”，而不论他最终爬上去的这个岗位是否真的适合他去做。同时，企业也一厢情愿地认为，在低一级职位上干得好的员工，在高一级职位上必然也会干得很出色。于是，晋升成了许多企业对优秀员工的一种最主要的激励方式。这就是我国大多数企业现在的薪酬管理方式。事实上，它已严重阻碍了我国经济的发展步伐。
2、选题在国内外研究的现状：
20世纪90年代以后，在国际企业界兴起了一股改造传统薪酬模式的浪潮。传统的以官僚等级为特征的垂直型薪酬体系被水平型的宽带薪酬体系所取代。许多企业将原来数十个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每个级别所对应的薪酬浮动范围扩大，成而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。比如：IBM公司在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个，后来合并为10个浮动范围更大的薪酬等级。一般来说，每个薪酬等级的最高值和最低值之间的区间变动比率要达到100%或更高。一种典型的宽带薪酬体系可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬级别的最高值与最低值之间的区间变动率则可能达到200%至300%，而在传统薪酬结构中，浮动范围通常只有40%至50%。
宽带薪酬是一种真正鼓励员工爱岗敬业的薪酬体系，它不鼓动员工好高骛远拼命的挤向垂直晋升的独木桥上，同时让企业与员工“双赢”。宽带薪酬体系为组织扁平组织结构奠定了基础，能引导员工重视技能的增长和能力的提升，从职位的晋升转移到个人能力的提升和对企业有价值的工作中，宽带薪酬体系还有利于职位的轮换，能密切配合市场供求变化，有利于推动良好的工作绩效。尤为重要的是，宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级和过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式向员工传递个人绩效化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多的强调员工之间的合作和知识共享、共同进步，来帮助企业培育积极的团队绩效文化。
20世纪80年代开始风靡西方国家的人本管理，是以人为中心的管理，至今仍是一种方兴未艾的管理思潮和管理模式。人本管理模式是在以机器为本、以技术为本、以资本为本的基础上发展起来的。它把人作为管理中的决定因素，以人为本建立管理制度，与宽带薪酬一样实现企业与员工的“双赢”发展。人本管理理论要求以人为中心，既要对员工进行激励、协调、督查和控制，又要设法对员工进行教育、培训，提高员工的素质，加速员工个性的发展和完善。与之相对应的以人为本的薪酬管理就是在薪酬体系设计时设法满足员工最迫切的需求，就是满足员工的内在需求，积极主动的提高和改善员工利益，充分意识到企业与员工是合作伙伴关系，没有员工的积极配合，再好的企业也很难生存发展下去。事实上，许多企业面临减员增效的压力，很少设身处地为员工的工作和生活条件着想，从而造成职工队伍的凝聚力和向心力不强，尤其在一些私营企业，员工的基本权益得不到保障。在创造中激发员工的高层次需求，企业在人才的挖掘上，必须从提高待遇、事业发展、感情沟通等方面入手，充分尊重并考虑员工的不同需要，留住优秀、关键人才。以人为本的薪酬管理体系在当今企业的薪酬管理中占据着很重要的位置。
全球化浪潮席卷了商业世界的各个领域，世界经济全球化使企业有了更大的发展舞台。如何在全球范围内吸引到高质量的适合企业发展的人力资源，使个体的潜力得到发挥，一个涉及全球的国际薪酬体系的激励计划，成为企业国际化经营下的人力资源管理的必要手段。跨国公司的薪酬管理体系涉及到许多具体的原因。由于组织的全球化经营，影响薪酬管理体系的因素不再局限于本国的经济状况以及组织内部的现状，而是扩大到全球。世界各国的文化差异、购买力、全球性的劳动力市场竞争的状况等，在跨国公司中，不同员工的薪酬水平定位是不一样的，母国公司里的外籍员工、移民工人、技术移民、海外派员、母国在东道国的公司里的东道国国籍的雇员、母国在东道国的公司里的第三国籍的雇员，他们的薪酬水平根据各自的特点和东道国的社会经济环境不同而存在很大差异。根据贸易理论预言，不同国家的工资水平通过贸易将趋于一致，在劳动力密集的国家，工资起初很低，但随后会上升；在劳动力缺乏的国家，工资起初很高，但随后会下降。
我国虽然从整体上来看薪酬管理还存在许多问题，阻碍了企业的发展，但是也有一些有远见的企业通过对市场特别是人力资源市场的分析，借鉴国外的一些优秀经验，把薪酬管理同企业战略、企业文化联系起来，取得了很好的效果。
深圳航空公司薪酬管理的核心就是高薪。他们的策略就是给最好的人以最好的身价，深航的薪水在整个民航系统里是最高的。拿高薪的全是与飞行安全和创造效益直接挂钩的员工。运用高薪，同时辅以其他的激励措施，深航在薪酬管理方面为我国企业提供了一个参考。
中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉教授指出，薪酬设计要以组织战略、组织结构、职位体系为基础。要考虑内部一致性和外部竞争力。考虑内部一致性的流程为：进行工作分析和评价→职位说明书→职位评价→职位相对价值排序。考虑外部竞争力的流程为：选择标杆职位→搜集、分析信息→市场薪酬线→调整→企业薪酬政策线→薪距中点。
3、研究内容与提纲：
本文先对企业薪酬的概念进行界定，然后对我国企业薪酬管理的现状进行了分析，提出其中存在的诸多问题已严重阻碍了我国企业经济发展的进程。面对日益激烈的人才竞争，我国企业只有改变传统的薪酬管理体制，才能留住人才，特别是在我国加入WTO以后。文章的第三部分阐述薪酬管理新模式是新形势的要求，同时指出了它的理论基础是马斯洛的“需要层次理论”和赫茨伯格的“双因素理论”。同时具体说明了这种薪酬管理新模式——岗位激励模式，就是对企业不同岗位的员工实施不同的有差异的薪酬管理方法，使薪酬对员工的激励作用发挥到最大。文章的第四部分指出我国企业实施薪酬管理新模式时必须注意的两个重要问题：避免步入“唯薪酬论”和“薪酬无用论”的误区，同时注意到企业的薪酬管理不是一个独立的个体，它要与企业的战略、文化及人力资源管理系统联系起来。
薪酬管理新模式对于员工来说，企业真正了解他们需要什么，从而尽量的给予什么，使他们深深的感受到自己是被需要的，自己的能力得到了发挥，所以他们得到了满足，不论是物质上的满足还是心理上的满足；对于企业来说，员工得到满足，从而他们的工作热情提高，工作效率也随之提高，于是对企业对员工都往好的方向发展，从而实现企业和员工的“双赢”。
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【摘 要】
随着经济的发展，薪酬问题变得越来越敏感而又难以管理。我国企业在薪酬管理方面还存在很多的问题，这些问题严重阻碍了我国经济的发展。本文所提出的这种新的薪酬管理模式是针对不同岗位的员工进行激励，是根据员工在公司里岗位的不同采取不同的薪酬管理方法，尽可能的满足每个员工最迫切的需求，提高他们工作的热情。
【关键词】
企业 薪酬管理 岗位激励模式
薪酬管理是企业人力资源管理的一个重要组成部分。经济的发展，同时也带动了企业薪酬管理体制的完善。二十世纪是经济发展强大的世纪，它的重要性不言而喻，各国都在尽自己的最大可能，发展强大自己的经济根基，我国企业也不可避免地进入世纪的洪流中。以前的计划经济虽然已经解体，但它的后遗症还是牵制了我国经济的腾飞，特别是传统的薪酬管理体制已跟不上经济的发展速度，建立新的薪酬管理模式对我国企业来说已是迫在眉睫。
一、企业薪酬
（一）薪酬的含义
薪酬的本意是补偿、平衡的意思，在这里反映了组织对员工所付出的劳动、努力和时间的补偿，美国薪酬管理专家乔奇指出薪酬是指员工从企业所得到金钱和各种形式服务和福利，它是给员工的劳动回报的一部分，是劳动者应得的劳动报酬。
薪酬从企业的角度来看，它不仅仅是作为企业财务成本的一部分，而且还是企业人力资本投资的重要组成部分，它关系到具有哪些素质的员工会被吸引到企业中来并被留住，关系到是否能使员工的个人利益与企业长远利益有机地结合起来，从而对员工的行为和态度产生重要的影响来推动企业战略目标的实现；而从员工的角度来看，薪酬的多少影响着员工自身生活水平，它常常被看作是一个人经济地位和社会地位的象征，而且员工很容易把薪酬看作是个人的才能、积极性和贡献大小的标志，是企业对自己工作或贡献的评价。
（二）企业薪酬管理原理
薪酬管理就是为了能够发挥员工的积极性并促进其发展，将员工的薪酬与组织目标有机地结合起来的一系列的管理活动。是企业工资的微观管理，是企业在国家的宏观控制的工资政策允许范围之内，灵活运用各种方法与手段，制定各种激励措施与规章制度，在职工中贯彻按劳分配原则的过程。薪酬制度是企业人力资源管理乃至企业整个管理的核心内容之一，不仅涉及企业的经济核算与效益，而且与职工的切身利益密切相关；薪酬管理同时又是企业与社会联系纽带的表现，涉及社会学、经济学的多方面敏感问题，是企业走向市场的重要环节之一。薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据“劳”来确定职工的薪酬差别，即制定公平、公正、公开的薪酬制度。
迈克尔·比尔等哈佛学者将人力资源管理分解为四个方面：雇员影响、人力资源流动、薪酬体系、工作体系。他们坦承在这四个领域里，薪酬这一领域的理论与实践的矛盾是最显著的。也正是因为成了矛盾中的热点地带，薪酬制度的重要性才更凸现出来。如果建立了良好的薪酬制度，组织就会进入期望——创新的循环；而如果这些制度失灵，那么就会导致员工士气和效率下降、内部矛盾激化、流失率上升等严重后果。故有些学者认为薪酬制度的设计是非常困难的事情。
薪酬管理的主要形式：
（1）货币形式。
工资是员工得到的基本的货币收入，也是相对固定的收入。工资与岗位关系密切，也与个人的技能、经验和贡献有关，工资水平的高低与企业吸引力、企业的经济、市场平均价位等有关。在我国的工资制中，基本工资往往较低而平均，以保障任何员工能维持最低生活水准。而现在，随着市场经济的发展，人才竞争的加剧，许多企业把提高工资水平作为吸引人员的一个有力措施。货币形式的薪酬主要有两种：
一种是绩效工资。 根据员工的绩效情况，如其行为表现、目标达成情况而给予员工的报酬。绩效工资有时也被称为浮动工资，其数额高低视员工的绩效表现而定，但一旦加入到员工的基本工资中，它将成为基本工资的一部分，所以绩效工资事实上也是一种加薪手段。
另一种是奖金或奖励。奖金主要是用来奖励员工的优秀绩效，起到对员工的激励作用，从而使他们保持或进一步提高绩效水平。短期的奖励，如月奖、季奖和年奖，往往和员工个人、部门甚至组织在某一较短时间内的明确的绩效目标挂钩；而长期的奖励更关注于较长一段时间内的绩效水平，如现在很多公司有针对其经营者和专业人员的基于组织投资回报率、市场份额等长期业绩目标的股票期权等长期激励计划，通过这种方式来保留和激励公司的优秀人员。 奖金和绩效工资虽然都是对员工绩效的奖励，但它们有一定的区别。奖金往往是事先约定目标和奖励程度，然后视目标完成情况给予奖金，而且由于每年的绩效情况不同，奖金的变化程度较大；而绩效工资往往是在绩效考核以后，根据企业、部门、个人的情况，决定绩效工资的幅度；另外，绩效工资每过一两年或多或少总会加一点，且一旦加上，就成为工资的一部分，而奖金则完全是可变的。
（2）非货币形式
不直接支付给劳动者本人且有一定公益性的报酬。包含了服务和福利等很多内容，一般指企业为员工提供的职工福利，而不是社会公共福利（文化教育、卫生、体育、娱乐、环境保护等），也不是指专门性社会保障福利（养老院、慈善机关、孤儿院等）。企业中的服务和福利，能让员工感受到大家庭式的温暖，它的形式多种多样，有各种休假、员工的各种保障（社会保险与住房公积金等）和各种服务。在我国的国有企业中，过去每个企业的福利几乎相同，而随着市场化的推进和企业发展的不同水平，福利开始出现分化，同时由于外资企业的进入，使得人才竞争越发激烈，现在企业已开始把福利作为吸引员工的一个强有力的手段。在华外资企业中的大部分都已意识到住房、交通等对吸引和保留人员很重要，普遍认为福利是吸引人才的一个手段。福利不同于工资之处主要是与工作岗位及个人贡献、能力等直接挂钩较少，是几乎人人都能享有的一份劳动的回报。
二、我国企业薪酬管理现状分析
受以前计划经济的影响，我国企业的薪酬管理中存在许多的问题。
（一）政企不分，政府干预过多
以前的计划经济，政府就是企业的主人，企业的大小事务，政府都要予以干预，这就不可避免地产生效率低下，造成许多的浪费，无论是人力还是物力，特别是薪酬水平的制定，一个看上去可以用一个统一的货币标准定下来的因素，职工的工资水平以前一直有一个固定的模式，通过这么多年的改革开放，这种现象已有所改善，也直接或间接地推动了我国经济的发展，但这一计划经济的后遗症还未完全治愈。
（二）官本位，工资与职位高低挂钩
提起薪酬，人们很自然地联想起所熟悉的垂直薪酬等级阶梯。事实上，无论是在国外还是国内的许多企业中，传统的薪酬等级设计都是建立在严格的官僚等级基础之上的。如果一个人不幸一直处在一个级别不高的岗位上，那么他一生也不可能得到太高的工资收入，无论他干得多么出色。在我国一些企业中推崇的所谓“一岗一薪”，其实质也是完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇，而不考虑不同的员工在同样的岗位上所达到的实际绩效差异。
传统薪酬逼迫员工“向上爬”，在这种薪酬体系下，员工所受到的激励就是不遗余力地“往上爬”，而无论他最终爬上去的这个岗位是否真的适合他去做。同时，企业也一厢情愿地认为，在低一级职位上干得好的员工在高一级职位上必然也会干得很出色，于是，晋升就成了许多企业优秀员工的一种最主要的激励方式。
然而可悲的是，虽有许多员工在主观“努力”和企业客观“帮助”之下最终晋升，但同时也进入了一个对员工和企业都非常尴尬的“彼得高地”。管理学家劳伦斯?彼得在其1969年出版的《彼得原理》一书中，曾经发出这样的警告，在企业和各种组织中都普遍存在将员工晋升到一个他所不能胜任的职位的总体倾向。即一旦员工在低一级职位上干得很好，企业就将其提升到较高一级的职位上。结果，本来一个非常优秀的低级别员工，却不得不在一个自己所不能胜任的，但是级别较高的职位上忍受煎熬，一直耗到退休。这种状况导致的结果有两个：一是员工不能胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值，在较低绩效压力的情况下往往会表现失常，或者是心情郁闷，甚至有些人会由于被晋升而离开企业；二是员工被不恰当地晋升到一个他所不能胜任的职位上，对企业来说，一方面多了一个蹩脚的管理者，另一方面又失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工。因此，企业和个人均是这种不恰当晋升的受害者。然而，遗憾的是，传统的薪酬制度和晋升哲学在企业中至今仍屡见不鲜。
（三）水平偏低，缺乏市场竞争力
我国的改革开放，引进了国外的先进技术，国外的资金，为我国的经济发展发挥了巨大的作用。对我国企业来说，这是个机会，同时也是挑战，面临着许多的问题，对人才的争夺就是一个十分重要的方面。外企从国企高薪挖人已不是新闻，这必然对我国企业的发展造成很大的不利，尤其是中国加入ＷＴＯ以后。中国本土企业怎样与外资企业抢夺人才已是一个急待解决的问题。
（四）结构零散，管理混乱
一般来讲，只要企业支付给员工的总体工资水平不低于最低工资水平就可以了，完全没有必要单独设立一个最低工资。在很多企业,薪酬水平本来就不高，由于拉出这样一个平均主义色彩很浓的板块，员工在其他方面（比如岗位或技能）的差异,在薪酬水平中的体现就变得微乎其微。
事实上，当企业的薪酬构成被划分得越是支离破碎，员工的薪酬水平差异就越是不容易得到合理的体现，因为既然单独设立一个薪酬项目，那么大家必然要多多少少都拿一点。不仅如此，薪酬构成板块过多还会造成另外一个不利的后果，这就是，员工的薪酬水平高低到底取决于什么变得模糊了。员工既不清楚造成自己的工资与他人差异的主要是原因是什么，也不清楚自己怎样才能通过个人的努力来增加薪酬收入，更看不到企业的薪酬系统鼓励什么，与企业的战略之间是一个什么样的关系。
（五）考核不科学，激励作用发挥不大
所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖惩形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助沟通，来激发、引导、保持和规范组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。通过不断调整，使其心态和行为向有利于公司的积极方向变化，根据年度绩效考核结果，决定是否通过晋级满足员工满足组织发展的需要。
在我国企业中，存在一些问题,使薪酬的激励作用发挥不大。
（1）主管方面的主观意见。
绩效的考核不可避免地会有一些主管的主观意见在里面，这就对员工绩效考核的科学性大打折扣。心胸狭小的主管会因一己之意见偏离客观的标准，造成绩效考核的不公；公私分明的主管也会因为其他的原因或多或少地影响绩效考核。
（2）员工方面的原因。
企业员工也较易因主管方面的主观意见而引发情绪，进而影响对工作的热情，直接影响到企业的经济效益。
以上的种种原因都表明，传统的薪酬管理体制，已不能适应经济发展的需要。赫茨伯格在“双因素理论”中提出工资是保健因素，只能使人产生不满，而不能起到激励作用，而在现代企业中，薪酬设计一方面注意其保健作用，另一方面更强调其激励性。
三、薪酬管理新模式
（一）新形势的要求
我国的改革开放已经走过了２０多年的历程，并在各方面取得了举世瞩目的进展。实现改革目标标志之一就是实现了从传统计划经济体制到市场经济体制的转变.
市场经济是按照竞争规则运行的经济，市场竞争归根结底是人才的竞争，拥有大量人力资本水平高的员工的企业，在竞争中就能够获胜。伴随着知识经济时代的到来，全国各地资本登上历史舞台，人力资本作为一种资本参与分配，在市场经济条件下，能否认识到这一点并且付诸行动，是非常重要的。对于企业来说，人力资本水平高的人，是指损失不起的人才，人才重置成本越来越高。然而，另一方面由于信息的传播速度越来越快，信息的透明度越来越高，对于个人来说，人才流动的成本越来越低。所以企业人力资本管理的难度加大，企业能否留住人才则是企业实现持续发展的前提。
经济全球化是当今世界的潮流，是历史发展的大趋势，中国参与经济全球化是理性的选择，是经过长期探索，经过种种挫折而做出的战略决策.人力资源问题是影响公司战略实现的核心之一。增加和重新训练关键雇员是当前实现公司战略的决定性因素。因此，如何吸引与保持足够的员工数量，特别是那些在技术和能力上符合企业经营战略要求的雇员是公司首先要考虑的问题。
企业要想在市场竞争中获得竞争优势，就必须要为员工提供合理的薪酬，因为能否制定出具有吸引力的薪酬制度，对于吸引、维系和激励优秀人才为组织服务，提高员工的工作满意度和对组织的归属感，促使员工完成组织的目标都是至关重要的。因此，支付多少薪酬，怎样支付便成为企业人力资源管理的重要目标。而我国旧的薪酬管理体制已不能充分调动企业员工的工作积极性，它的激励性已在新的经济形势下大打折扣。
在1999年《经理人》杂志社委托深圳兰邦市场调查有限公司进行了一系列调查，最终提出了一份调查报告。这次调查以问卷形式，在北京、上海、深圳三地同时进行。受访者达604人，北京较多，占73.2%；硕士和博士学历（含博士后）占12.9%；高中（含中专、技校）或初中学历的占7.9%。调查显示，北京经理人中，有13.1%的人表示对待遇满意，27.1%的人表示不满意；而上海分别是46.4%、19.3%；深圳分别为47.3%、27.4%。
当问到“若明年收入变化不大，您会继续做吗？”时，北京经理人只人21.2%表示会做下去，而高达78.2%的人表示有可能跳槽；上海的数字是25.4%、74.5%；深圳则为20.1%、79.1%。综合以上数据可以发现，只有35.3%的人对待遇满意，24.5%的人不满意；77.2%的经理人在“明年收入变化不大”时会考虑跳槽，只有22.3%的人会留下来。而结合两组数据分析，可以看出在沪、深两地表示对待遇满意的人中有许多处在满意的边缘，否则不会有那么多人表示若第二年收入变化不大就会跳槽。这意味着当前的收入并不真的令那46.4%（沪）、47.3%（深）的经理人满意。
我国企业要在经济全球化的大背景下发展壮大，就必须有一个合理科学的薪酬管理的新模式。
（二）理论基础
有关人的需要方面的理论很多，有人将需要分为存在需要、关系需要和成长需要；还有的人按需要的起源把它分为自然需要和文化需要；按对象把它分为物质需要和精神需要等。但是马斯洛的“需要层次理论”和赫茨伯格的“双因素理论”，对人的需要方面的研究影响最大，成为内容型激励理论的两个主要代表理论。
（1）马斯洛的“需要层次理论”。
著名的美国心理学家和行为学家马斯洛提出，人都是有需要的，其未满足的需要产生他们工作的动机，也是激励他们工作的因素。然而这些需要又是以层次的形式出现的，由低级到高级分为五个层次。
第一层需要为生理需要，包括人类维持基本生存所需的各种物质上的需要，一旦不能满足，人的生存就成了问题，也就根本谈不上别的需要了。所以马斯洛认为一般的经济不发达的社会，必须首先研究并满足这方面的需要。
第二层的需要为安全的需要，即指人类免除危险和威胁的需要。这不仅要考虑到眼前，而且也要考虑到今后。例如要求摆脱失业的威胁，要求在生病和年老时生活有所保障，要求工作安全，希望免除不公正的待遇。
第三层需要为社交的需要，也称感情和归属方面的需要。这种需要包括与同事们保持良好的关系，希望得到别人的友爱，以使自己在感情上有所寄托。这些需要多半是在一定的组织中，特别是在非正式的组织中得到满足。这种需要比前两种需要更细致，需要的程度因每个人的性格、经历、受教育程度不同而异。
第四层需要为尊重的需要，即希望别人对自己的工作、人品、能力和才干给予承认并给予较高的评价，希望自己在同事中间有一定的威望和声誉，从而得到别人的尊重并发挥一定的影响力；尊重的需要还包括自尊，自尊心是驱使人们奋发向上的强大推动力。
第五层需要也即最高层次的需要是自我实现的需要，就是希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想或抱负。自我实现的需要通常表现在两个方面：胜任感和成就感。胜任感是指希望自己担当的工作与自己的知识能力相适应，工作带有挑战性，负有更多的责任；成就感表现为进行创造性的活动并取得成功。具有这种特点的人一般会给自己设立有一定难度但可实现的目标，并将目标的达到当作是最大的满足。马斯洛认为，人的这五种需要是由低到高依次排列的，只有排在较低层次的需要得到满足，才能产生更高一级的需要，因此，只有当较低层次的需要得到充分的满足后，后面的需要才具有激励的作用。
（2）赫茨伯格的“双因素理论”。
“双因素理论”是由美国心理学家赫茨伯格提出的。赫茨伯格认为，与传统观念不同的是，满意的对立面不是不满意，而是没有满意；不满意的对立面也不是满意，而是没有不满意。按照赫茨伯格的观点，改善保健因素只能起到安抚职工的作用，带来的是“没有不满意”而不一定能起到激励作用。因此，要想真正激励职工努力工作，就必须要去改善那些激励因素，这样才能增加职工的工作满意感。
事实上，通过仔细分析可以发现，赫茨伯格的“双因素理论”和马斯洛的“需要层次理论”是兼容并蓄的。赫茨伯格的保健因素相当于马斯洛的较低层次需要，而激励因素则相当于其高层次的需要，只是马斯洛是针对需要本身而言，而赫茨伯格则是针对这些需要的目标和诱因而言。从一定角度上说，赫茨伯格的“双因素理论”在一定程度上验证了马斯洛的“需要层次理论”，是在对个人所做的一些基本假设基础之上的，对于人力资源管理者来讲，也是如此。
（三）薪酬的新含义
好的薪酬制度要解决员工的内在需求，即员工在想什么，希望得到什么，企业如何给予满足。在计划经济体制下，我们强调个人服从组织需要，很少谈到员工个人的意愿。在薪酬待遇上，偏重精神激励而弱化了物质激励，挫伤了员工积极性。在市场经济条件下，一切都想用物质金钱解决问题，偏重物质激励而很少考虑员工在物质需求得到一定满足后的精神需求，同样也挫伤了员工的积极性。所以，要建立科学合理的薪酬制度，必须牢牢把物质激励与精神激励相结合，并注意做到以下两点：
（1）以物质激励为基础。
薪酬体系中的物质激励主要是指为员工提供可量化的货币性价值，如：基薪、奖金等短期激励薪酬和股票期权等长期激励薪酬，尽管因年龄、经历背景的不同，员工的需求侧重点有所不同，但最基本的物质需求是相同的，因此，物质激励是薪酬体系中最基础的部分。
（2）以精神激励为核心。
精神激励主要是指企业支付给员工的不能量化的货币形式表现的各种激励措施，具体给员工提供良好的工作环境，提供具有挑战性、有趣的工作，工作成就感、满意感和恰当的社会地位，吸引人的企业文化、弹性的工作时间以及企业对个人的表彰、谢意等。精神激励不需要投入太多的物质和金钱，但往往收到意想不到的效果。目前，精神激励已成为许多西方发达国家薪酬体系的重要组成部分，而与之相比，我国的精神激励却变了样，存在着“轮流坐庄”的平均主义倾向，严重削弱了精神激励的作用。根据国外的先进经验，我国企业在设计薪酬体系时，应突出三个方面的精神激励：一是畅通的事业发展通道激励人，二是发展培训机会激励人，三是挑战性的工作激励人。另外，企业还可以评先创优、企业文化建设等方式对员工进行激励。
薪酬是激励员工的重要手段。正如美国通用仪器公司总裁弗良克斯所说的那样，“你可以买到一个人的时间，可以雇用一个人到指定的岗位，可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到人的热情，买不到创造性，买不到全身心地投入，而你不得不去努力争取这些。”
（四）薪酬管理新模式
本文所提出的薪酬管理新模式——岗位激励模式，其核心就是根据岗位性质的不同，运用不同的激励方式，从而充分调动企业员工的积极性和创造性，提高企业员工的整体效率。它注重的是满足员工的需求，而不单单是货币形式工资，它实现的是薪酬在对员工激励性方面发挥的巨大作用。激励性的工资计划与员工绩效的提升和组织目标的实现之间存在着直接相关的关系。恰当的激励计划，通过将员工的薪酬与企业的目标相结合，提高了员工的工作积极性与工作努力程度，并为培育重要员工和获得企业利益提供了激励。激励的过程，就是领导者引导并促进工作群体或个人产生有利于管理目标行为的过程。这个过程是极其复杂的，涉及到许多因素。关键要素有三个：需求、动机和行为。
需求是人们的一种主观体验，是人体内部的一种不平衡状态，是某种客观性和必然性的反映。动机是在需求的基础上产生的。当人的某种需求没有满足时，就会产生满足这种需求的行为动机。需求和动机从某种意义上说，并没有本质区别。前者着重于体现主观感受，而后者则强调为满足某种需求而支配行为的心理活动；当某种需求没有满足，激发了要满足这种需求的动机后，接着就会付诸于行动，产生相关的行为，行为是内在需求与动机的外在表现。需求、动机与行为之间存在着直接的、因果式的关系。需求是动机产生的基础，动机是行为的驱动力。动机的目标又是为了满足需要。
激励过程看起来很简单，但现实生活却要复杂得多。首先，动机是假设的，它看不见，只是一种推测；第二，激励是能动的，无论何时，一个人的需求、愿望和期望都是多种多样的，它们不仅会发生变化，而且还可能相互冲突；第三，人们在取舍动机的方式以及追求这些动机的驱动力方面存在很大差异，激励人们工作的因素也因人而异。不存在一种能够对所有员工都适用的激励方法。本文所提出的岗位激励模式就是在此基础上，以马斯洛的“需要层次理论”和赫茨伯格的“双因素理论”为基础而提出来的。主要内容就是对企业里不同岗位的员工采取不同的薪酬管理方法，使之达到最大的激励效用。具体来说就是按岗位性质的不同，将企业员工分为三大类，分别进行不同的薪酬管理方法。
（1）对一般岗位员工的薪酬管理。
一般员工，主要是指企业生产的一线工人。从马斯洛的理论来看，他们最主要的需求是生理的需要和安全的需要，即第一层次的需要和第二层次的需要。一般而言，一般员工比较注重稳定感，希望基本生活和人身安全得到保障，希望生活稳定，免遭痛苦和疾病的威胁。在这些基本需要未满足前，他们是不会产生更高层次的需求的。所以，为了达到最大的激励效果，企业应在对一般员工的薪酬管理中重点满足员工的这些需要，使他们的基本工资、福利待遇有所保障，并保护员工们不会应自动化而失业。这时薪酬在激励方面的作用主要是通过货币工资体现出来的。提高货币工资，增加奖金都会起到意想不到的效果。对一般员工的绩效考核主要是看他们是否按时按质按量地完成了工作，从而确定奖金的分配。
（2）对科技岗位员工的薪酬管理。
科技人员主要指专业技术人员，是指那些用其所掌握的专业知识为企业的发展解决问题或是从 事专业技术研究的员工。主要是企业中的研发人员、技术人员、工程师、经济师、会计师等级别。在计划经济体制下，平均主义十分严重，同样是搞技术的，工资就是在同一档次。在国有企业，这样的现象十分普遍，不同于国外的工资水平由劳动力市场的供求情况决定，这必然导致专业技术人员，特别是当这一专业的人员供远小于求时，这就不可避免的出现专业技术人员被外资企业挖走的现象。前一段时间，媒体披露了这样一条消息：浙江上虞市一家企业进口了一条价值约2000万元人民币的生产线，并且在设备调试和培训方面又支付了70多万元人民币。但该企业对于能对这条生产线的软件和硬件进行全面维护和修理的唯一一名技术人员所支付的月平均工资只有436元。比当地的最低工资标准仅仅高出26元。这位技术员工对此深表不满，而企业却认为，他所从事的是维修岗位的工作，在这样的岗位上能够拿到这样的工资已经算不错了。这一事件反映了许多企业根本不明白岗位的内涵。另一方面，同其他员工相比，在金钱满足他们的物质需求后，金钱的激励作用并不是那么的明显了，一般来说，专业人员的成就需要感较为强烈，因此，对专业技术人员除了用奖金支付、利润分红以及企业股票认购等形式进行激励之外，还为其创造良好的工作条件和提供多种学习和培训等机会。对科技人员的绩效考核主要表现为某一项目的完成情况，以及为公司的决策层提供准确的内部消息和市场消息。
（3）对管理人员的薪酬管理。
管理人员确定企业的经营方向和组织整体发展战略，他们的作用和领导风格还会对组织的工作气氛、人际关系等方面起着主要的影响。管理人员的工作绩效关系到整个企业的兴衰成败，对管理人员实施有效的激励计划，激励他们为企业的发展做出贡献，这对整个企业是很重要的。管理人员的薪酬管理主要是对两类人的薪酬管理：一般管理人员和高层管理人员。
①对一般管理人员的薪酬管理。
从某种程度来说，管理人员决定着企业的效率,自然对管理人员的薪酬管理是激励其积极性的重要因素之一.现代企业以市场为导向,市场的占有率直接影响着企业的生存和发展.因此,销售人员是一般管理人员中最重要的组成部分,对销售人员的激励和管理尤其重要.对销售人员实施何种激励计划，以吸引和激励优秀的销售人员，对企业是至关重要的。
销售人员有其工作的特殊性：工作时间相对自由，较富有弹性，因而不能用硬性的时间指标来考核他们；工作绩效可以用量化的指标进行考核，比起管理人员和技术人员来说考核相对容易，比如，销售数量、销售额、回款率、销售费用等都可以用数字的形式表示出来；工作业绩的不稳定性，销售人员的个人努力固然对销售业绩的好坏有重要的影响，但销售业绩还受到整体经济形势、产品销售的季节性、企业产品的特性、企业营销战略的配合等多种因素的影响。
由于销售人员工作的特殊性，因此要对其进行有效的激励计划，以推动其为实现企业目标而努力，一般来讲，企业的销售人员中的薪酬是与他们的业绩联系起来的，是根据业绩来确定报酬的典型。销售量多的员工可以得到较高的薪酬，这种制度将收入与绩效直接挂钩, 因此，对销售人员的激励作用是非常明显的。而且由于单位的销售成本与销售额之间有一定的比例关系，这样就可以降低销售成本，同时，实施这种方法也易于计算。
但是，销售量不单单取决于销售人员的能力和努力，它还受许多其他因素的影响，因此，如果销售人员没有一个基本工资作为后盾，而只有佣金的话，会导致销售人员的短期行为，只注重扩大销售额，忽视了对长期顾客的培养，不愿意销售难销售的产品，同时，这样也会给销售人员造成很大的心理压力，影响了他们对企业的归属感。从这方面来看，销售人员必须有一定的基本工资，满足他在物质上的基本需要。
②对高层管理人员的薪酬管理。
由于高级管理人员要负责企业的战略方向和长期的发展，其行为重点是风险性决策，这就要求他们大胆革新，富有开创精神，敢于对组织的成长发育负担必要的风险，因此对于高级管理人员，应以实施长期激励为主，短期激励在整个激励方案中占的比重不应过大，而侧重于年度激励计划，计划的薪酬政策则更适合于对企业的短期发展有着较大影响的基层管理人员，他们与其所属部门和员工的实际绩效密切相关，而对于中层管理人员来说，短期激励和长期激励要适当平衡，而对于高层经理人的薪酬则应与企业的长期发展联系起来，加大风险收入的部分。
对企业高层经理人的薪酬管理。首先，企业高层管理人员的薪酬应该有一个范围及限度，要与企业的持续业绩增长情况相吻合，绝不是越高越好。虽然由于上市公司高管层的薪酬收是公开披露的，其薪酬要与其他企业做比较，但不可能所有IT企业的总裁都和IBM的郭士纳、微软的盖茨有同样的薪酬水平。因为确定薪酬的前提是必须跟企业的发展现状、发展战略和支付能力相吻合。如果这两者脱钩，薪酬制度就无疑是失败的。
从当前人才市场的供求来看，高级经理人供小于求，所以在经理人薪酬和企业博弈中，可能造成企业如果不支付较高的薪酬，就招不来优秀职业经理人，也很难留住现有的经理人。出于这种顾虑，不少企业不考虑自身盲目攀比。浙江曾有家企业百万元年薪聘请总经理，不到半年就不欢而散，这种现象的主要原因就是经理人盲目要价，企业盲目押宝，盲人骑瞎马，结果可想而知。
其次，好的薪酬制度的关键是要建立在业绩考核的基础上，再把考核结果跟薪酬激励挂钩。同时，高管人员的薪酬结构，可变薪资的比例增加，这既便于薪酬与绩效挂钩，又可以降低企业的风险，而且对经理人也有好处。上述的那家浙江企业的经理人，如果他只要求企业支付不高的基本薪酬，而捆绑高比例的业绩奖金，那么其他人可能就不会患“红眼病”。现在很大一部分上市公司绩效越来越差，总裁薪酬反而越来越高，其主要原因就是薪酬与业绩考核分离了。
再其次，目光长远的企业应当考虑将经理人相当一部分的薪酬作为未来的报酬，既能满足经理人风险回报的要求，又能刺激他为企业的长期发展进行考虑，避免短期行为的发生，有利于企业可持续发展。从这个意义上来说，这对企业和经理人双方都是比较合适的。目前业界流行的期权、期股都是这种理念的具体表现。
四、企薪酬管理新模式实施中应注意的问题
（一）克服“唯薪酬论”和“薪酬无用论”
所谓唯薪酬论，指相当一部分企业将薪酬当成是激励员工的唯一手段或至少是最重要的手段。他们想重赏之下必有勇夫，认为只要支付了足够的薪水，便能更容易地招聘到一流的员工，员工也不会轻易离职。在企业界，薪酬往往成为企业管理员工的法宝，加薪成为他们对付员工的最得心应手的手段。
所谓薪酬无用论，指一些企业总在强调，薪酬在吸引、保留以及激励人力资源方面并不是很重要，只要有了良好的企业文化和发展前途、良好的工作环境、人际关系以及给员工提供发挥能力的机会，薪酬水平比其他企业低一些没什么关系。换言之，内在报酬比外在报酬对于员工的激励性要强得多。
总之，一方面要承认，较高的薪酬对于某些特定人群，尤其是低收者还是有较明显的激励作用。但在另一方面又必须清醒地认识到，对于企业中的高素质人才——“金钱不是万能的”，加薪产生的积极作用也同样遵循边际收益递增然后递减的规律。
（二）薪酬管理必须纳入企业战略
说到薪酬的作用，通常强调的往往是人才吸引、保留、激励以及开发，但是吸引、保留、激励以及开发人才的最终目的是什么？显然是为了帮助企业实现战略目标和长远规划。因此说到底，薪酬体系的设计同薪酬管理必须围绕企业战略以及远景目标进行。拿成本来说，许多企业以薪酬成本最低化作为一个重要目标。为此，他们宁愿不使用一流人才，或眼睁睁地看着辛辛苦苦培养起来的人才流失。著名管理学大师范查尔斯·汉迪提出，新的企业生产率和利润公式应当变成1/2×2×3=P，即采取用原来一半的人，提供双倍的薪酬，但是得到3倍产出的方式来创造价值。
如果企业无法让所有的人都满意，那么就让那些真正给企业创造价值的人满意，尤其是那些能够给企业带来80%利润的20%的核心员工满意。此外，从人力资源管理系统的角度来说，薪酬决策应当在企业职位（或者技能、能力）进行分析和评价以及制订了良好的绩效管理体系之后才能做出，但我国许多企业却将薪酬决策当成了一种可以独立完成的“分蛋糕”的工作，既不去做认真细致的职位分析（或技能、能力分析）和评价，也没有进行客观、公平的绩效评价，导致没有明确的“分蛋糕”的依据或者大家认识不统一，造成许多纷争和不满。
最后，薪酬及管理系统与企业文化也是紧密联系的。不同类型的企业文化需要不同的人力资源管理系统支撑，而薪酬则要与企业人力资源管理系统相协调，必须随企业文化的改变而进行变革，不能自行其是。
结束语
我国企业建立适合自身发展道路的薪酬管理体制，必须根据企业的特点，对不同定位的员工实施不同的薪酬管理方法，这样才能留住人才，让他们感到企业是真正的了解自己，需要自己，进而提高自身的工作热情，把企业把工作当成自己真实生活的一部分，真正意识到企业的兴衰成败与自己密切相关。每个企业都有自己不同的企业文化，面临不同的竞争环境，真正找到适合自身的薪酬管理体制也不是 一蹴而就的事情，每个企业都要在不断的摸索中改进完善自己的薪酬管理方法。
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