不搬书本，说点实战的吧。
管理是技术，更是艺术。标准化管理这一概念出现之前，管理作为一门学科和职业就已经出现。随着管理幅度的增加，管理难度的加大，在总结前人经验的基础上，这才出现了标准化管理这一概念。中国标准化管理的首例是上世纪八十年代推行的全面质量管理。
其二，标准化管理适应于不同行业、不同管理理念，采用的方式是不同的。例如在制造业，我认为以质量至上的全面质量管理和全员销售的管理仍然是有效的管理方案。在服务业，流程管理和激励机制则更为有效。
所以，标准化管理不是管理的目的和唯一的管理形式。做标准化管理的提法也是错误的，而是推行标准化管理更为恰当。市面推行的标准化管理，不管是工具还是系统都是要花钱的，是需要计算管理成本的。这三点是一个企业老板或最高管理者在决策推行标准化管理时需要明白的首要任务。
就制度、流程、岗位职责和绩效四个管理层级来说，这确实是各种企业都绕不过去的。我的建议是：
岗位职责→绩效→制度→流程
岗位职责：明确招人来干什么。这是设立企业开始就要明确的，可能形不成文字，但一定是心中有谱。企业规范后，为了避免人浮于事，或者多头管理导致混乱，都需要形成书面的职责职能。
绩效：招人要给薪酬吧。人也是一种商品，没有合理，或者说合乎市场价位的薪酬，企业就招不到干活的人。企业发展了，没有既能兼顾人员之间相对公平性，又能提高人员积极性的绩效考核体系，就会造成相互推诿，影响工作效率，干扰管理意图的贯彻执行，甚至直接导致企业管不好、漏洞大，企业倒闭。
当管理幅度加大，部门设置完善了，就需要管理制度了。
而流程管理，所有的书本是理论化的，甚至我感觉是有害的。从实践经验看，我认为管理制度，是针对管理方式而设置的，解决如何从上到下贯彻管理意图的问题。例如销售管理制度，从销售原则、管理部门权限、价格管理方式、客户服务、货款（预售、欠款）等等各销售环节和业务部门权限来制定。也就是解决我们管理上常常说的“纵向到底”问题。
而有效的流程管理，应该是解决“横向到边”的问题。例如：存货处理流程，需要解决存货识别、处理决策、处理方式、具体执行和库房、财务配合方方面面的问题。贯穿库房、销售部门、总经理办公室、财务部门，若是异地库存，还涉及经销商问题。建立高效、客观的存货处理流程，就能及时应对市场变化，为企业创造效益或及时规避风险。可惜，很多企业按照专家或专业机构的建议，大多数建立的流程都是管理流程，都是本该制度范围内应该解决的问题。反而在小微企业、初创企业时期订货、收货、生产、发货、做账的流程相对还清晰不少。
灵活而不僵化、适用而高效，才是建立管理体系的最好方式。
不要盲目的为了标准化管理而管理，我见过的推行ERP、5S等等标准化管理模式导致效率降低、管理混乱的实例太多了。
仅供参考！
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