信息时代的运营官。“现在所有的媒体信息都可以转为电子数据，免费在世界各地传播。实际上，每个行业和领域或多或少都要依靠信息的推动，媒体、市场营销、零售、医疗、政府、交通、理财、交通、国防，能源等都是如此。”
换言之，我们身处信息时代，你所谓的营销套路，销售，都是基于媒体的那种大规模展现的时代。你对“媒体”二字的理解程度，一定程度上决定了企业能走多远，至于说到的电商，本质也是一种“媒体”的信息流。如果张弛有度的玩转信息流，则是在考验背后的运营官。
而我们通常认为，“运营”就是以“强力营销”为尊则的，事实上，“运营”是建立在对“媒体”的理解上，这种理解不是字面层义的，而是能深刻感受到并且玩转信息流的一种能力。当然，这里面有个前提是，好商品是运营的基础（提供出类拔萃的产品是企业成功的关键），产品甚至比掌控信息，垄断渠道和强力营销更重要。
而你所谓的经验，只不过是在对行业的理解，对“媒体”的理解，通常情况下，是基于对规则的理解，在规则中寻找到你的突破之道。
向内求原因为什么变得如此重要？这是我近来的感觉，绝大多数人在看到一件事情的时候，首先就已经开始主观臆断了，其结果是，你的主观臆断可能会将事情拉到相反的方向。而正确的做法，在我看来，一直都是向内求原因，你得把自己想明白了，接下来的调整才可能是正确的，当方向错了，一切都错了，即便你最终的结果是好的，但你没发现，你付出了更多的努力？
我们必须明白的一件事，当你处于TOP地位却又比第一低一档次的时候，你唯一能做的就是沉下心来，向内找原因，而不是去讲客观存在的。并为此找准你的调整方向。基于用户体验去改善你的整个服务流程。在一个粗糙的行业里，产品本身具有高度相似性，要么你在产品上出众。当产品接近相似，你有两条路，向内，改善服务，提升用户体验，向外，力求产品质量标准化，为客户提供更好的产品。
什么样的人才具备管理者的资格？
不要把岗位或者经验作为选择管理者的标尺，而要看他的表现和热情。工作表现比较容易衡量，但热情比较难以评估。热情是卓越领导者与生俱来的特质，这种人即使不主动请缨也会被别人推到领导位置上，他们身上的热情就像磁铁一样把人们聚集在自己身边。
你的头衔可以让你成为管理者，但让你成为领导者的是你的员工。
一旦找出了最有影响力的人，就应当赋予他们重任。把担子交给你最出色的员工手里，你要相信他们会乐于承担，达到极限时他们会如实告诉你。有句话说的好:要把事情办好，就把任务交给忙人吧！
如果你是一位管理者，便有责任将职场环境营造的生机勃勃，多姿多彩。
作为领导者，你需要给员工以自由和责任。不要强迫他们加班加点，也无需规劝他们早些回家陪伴家人。你只需让员工知道他们需要对自己的工作负全责，这样他们就会全力以赴地确保完成工作。给他们足够的空间和自由，让他们自己做主。
在谷歌，我们认为拓展活动不应该考虑什么“团队建设”，让大家好好去玩儿就行了。员工越快乐就越能干。
热情对领导力不可或缺，如果你缺少热情，就马上走人。
随着时代的发展，今天的组织的职能不再是分派任务和建工，而更多是让员工的专长，兴趣和客户的问题有更好的匹配，这往往要求更多的员工自主性，更高的流动性和更灵活的组织。是员工使用了公司的公共服务，而不是公司雇佣了员工。
人都有可能自负，但要清楚的判断“恶棍”与“明星”的不同
人生就像一座小岛，只是情况更加复杂一些。自高自大就是成功常见的一种副产品，毕竟，想要成功，你必须有过人之处。自负让人产生盲点，因此非常危险。一家企业的品格是所有成员品格的总和，因此如果你想打造一家高品格的企业，就必须要求员工也有高品格。你不能给恶棍留下任何钻空子的机会。
在企业中，切记不要把恶棍和明星搞混。恶棍的恶行是人品不端的产物，而明星的行为是出类拔萃的结果。明星对企业的贡献足以支撑起狂妄，你就需要对他们多加容忍，甚至细心保护。伟大的人才往往不循常规且难以相处。
流程管理是否是企业包治百病的良药？
成长中的企业会出现混乱，而管理者大多会试图通过设置更多流程来加以控制。其中一些流程的确有助于企业的前进，但即便如此，不到必要时请不要轻易尝试。添加流程或增设门槛的前提条件一定要严格，如果不是出于能够让人百般信服的业务上的考核，就不要增设这些障碍。
如果说，上一篇《《重新定义公司：谷歌是如何运营的》笔记与感悟（上）》是纯粹的笔记，那么这一篇当中，可能感悟就会更多点。所以，你可能也发现了，我连“原创”的便签都不会打上去。本来这两天有点小感冒的症状，也想着慢慢更新，但今早起来，发现世界似乎变化太快，于是，就不拖了，继续更新，直到将这些看法一股脑儿的呈现出来。而今早呈现的，更多来自于作者边读边思考，然后顺手记录在自己的微博上的小段子，微博，是个很好的记录着自己思想的地方，当然微信也是，只不过思想太多，会无形中给别人造成“信息干扰”。
事实是，作为一本指导未来的书，它要么是正确的，要么是一本充满偏见的书，因为我在书中看到的观点，联系我们的经历以及每天所能看到的分析文章甚至目之所及的知名公司，都似乎在沿用传统的MBA的那一套，这让你不得不怀疑，是世界错了，还是谷歌错了，因为你不得不反思，目之所及的公司都很成功，就像为这本书作序的阿里巴巴的曾鸣，当然，谷歌也很成功，而且你能从书中感受到的是，他说的很多事，是成立的，而且在管理中本身就可以借鉴的，如果借鉴有问题，我的观点是，那一定是你的企业氛围或者企业文化出了问题。 如果你想让你的公司或者你的运营能力，管理能力有所提升，那么我建议，这本书值得你一读再读，有些方法可能并不适用你的公司，但一定能为你带来启示，让你能在某一瞬间有所感悟。从理论到实践，总是有很远的路要走，设若我们能切身的感受到他所说的比我们当前运用的要先进，我们为什么要说不呢？这看起来完全没必要。
当你用MBA交给你的知识去管理你的公司，员工，研发的时候，意味着其实你算不得在创新，这只是一种守势，而真正的攻势与创新，更多来自于MBA所学之外，即在认知范围之外。举例来讲，当谷歌收购摩托罗拉之后很快就发现，这家公司拥有几十款不同的机型，每款机型都以特定人群为目标，这样的划分不无道理，但同时，这也会导致平庸。每款手机的专属产品研发人员虽然会努力造出伟大的产品，但他们知道，只要产品还不错，就不会威胁到公司的生存。相反，苹果公司只有一款手机，他必须做到完美，因为他“输不起”。
我发现在谷歌，大部分优秀的研发是来自于工作之外的兴趣，这种兴趣不是因为物质奖励，而是他认为，这样做可以变得更好，这仅仅是兴趣，完全可以跟公司结合起来。当然，这里面有个前提是，谷歌为你的兴趣与公司业务的结合提供了广阔的天地，为你埋单，你不会有后顾之忧，即便失败了，你仍然值得被尊重。这是一种氛围。
研究表明，来自外部的奖励非但不能激发创意，反倒会将原本能给人带来满足感的事情变成一件苦差事。
竞争的乐趣——盯紧你的竞争对手能够给你带来慰藉。但就像拉里佩奇说的一样，如果你的工作只是击败和你套路基本相当的公司，哪有谈何乐趣呢？当你与竞争对手为了市场占有率的几个百分点争的不可开交时，半路往往会杀出一个不在乎市场占有率的竞争者，用全新的平台颠覆整个游戏。这就像我们的银行业，吸纳存款，放贷，然后抢占规模，结果是，支付宝与微信，让他们感受到了压力，这还包括那些安装ATM机的公司。最近的案例就是，美团用打车去侵入嘀嘀的领地。严格意义上根本没有入侵一说，在滴滴认为战争合并优步，快速扩张，战争快要结束的时候，美团出现了，游戏还将继续下去。这不是说可以对竞争对手视而不见。竞争对手可以促使你前进，让你保持警惕。无论如何要提醒自己时时保持警惕，我们总有掉以轻心的时候。但是，没有什么能比竞争对手更能燃起我们的斗志了。尼采在《查拉图斯特拉如是说》中写过一句话:必须以你的敌人为傲，这样，敌人的成功就变成你自己的成功。
关于招聘，我们可以借鉴到哪些？——乔纳森的办公桌上曾放着一摞由他招入公司的人的简历，在即将要谈妥一位应聘者的时候，他会把这些简历递给对方，让对方对即将加入的团队有个了解。乔纳森并没有从所有的雇员中挑出佼佼者的简历装点门面，而是把他团队的所有简历全部交出。因此，应该从一开始就设置较高的招聘标准，这样才能吸引高水平人才。我们希望你在招聘时不要太看中应聘者掌握了多少知识，而要重视他们尚未开发的潜力。你的员工希望有人能听取他们的意见，他们希望融入企业之中，也希望得到应有的重视。如果你不确定某种行为是否正确，那么最好的解决办法就是尝试，然后加以改进。决策者的职责就是准确地拿捏时机。把乐于行动的劲头拿出来，终止没有意义的讨论和分析，让团队行动起来，为实施决策而团结一心。
烂公司的另外一个问题是，人人都看到了问题。但人人都不说，最后任由问题丛生，而你的员工仍然在事不关己的貌似在努力，然后就是越努力越失败，原因在于，你们的管理中并没有鼓励说真话。
创新是可以控制的吗？——创新不可能依靠传统MBA式的管理方法。与常规业务不同，创新不太可能把握、无法控制，也不能事先安排。
什么是企业文化？——企业文化并不是写在墙壁上的口号，企业文化更多是一种身体力行的行为准则，我在这本关于谷歌的书中所能看到和感受的的是，尽管他们也有形形色色的企业文化，但每一条都在对应——“服务用户”，即基本的产品信条，就是我们所谓的用户体验，至于赚钱与盈利，营销与推广，那是后面再去考虑的事，首先要考虑的是，对用户有没有利。换言之，企业文化不是贴在墙壁上当口号喊，它是要深入到员工的灵魂，因为员工才是企业的毛细血管，但你觉得对用户有力，对发展有利，就可以去潜心研究，制定策略，进而完整产品的搭建，放在一个传统行业，我们要考虑的则是如何对用户更有利，用户是会用脚投票的，你不能说所有的用户都是loser，这未免太以偏概全。
预判未来的出发点与方法论——问问自己，在接下来的5年里，你所在的行业“可能”发生什么样的变化？哪些因素的变化最迅速，哪些因素会一成不变？我们要提出的问题不是未来“一定会怎样”，而是未来“可能会怎样”。“一定会怎样”的问题，要求你对未来做出预测，但预测这件事就跟神汉算命一样，这在瞬息万变的世界里无异于自欺欺人。“可能会怎样”的问题需要你展开想象。
事实上在购入这本书之前，我在豆瓣上仔细阅读过关于这本书的评论，没办法，这年头烂书太多，读烂书的最终结果是，既浪费了时间还不会有太大收获。我记得有读者评价说，这在中国都不存在的公司，似乎没必要读。但还是想购入来看一遍，不得不说，即便是在中国不存在的公司，它里面所描绘的管理方法，仍然是适用的，正如我在前面交代的，目之所及的公司似乎都在采用MBA所学的方式在管理，但在细节上，又与谷歌的一些做法不谋而合。给我的感觉是，我们可以采用MBA的管理方式搭框架，在细节上可以借鉴谷歌的一些做事方式，诸如乔纳森的招聘，通常的做法是，直接办理入职，然后有老大为大家介绍新同事，但如果翻过来，先让入职者了解他的同事，会不会更好，这里面基于几点考虑：1、可以很好的让入职者了解他的同事之前的工作经验；2、让那些具有优越感的人明白，其实在团队中，可能还有高手；3、便于更好的团队如何。如果是高人，他能很快的融入到这个团队。这就是所谓的“谷歌范儿”，包括上进心和抱负、团队精神、服务精神、倾听及沟通能力、行动力、效率、人际交往技巧、创造力及品行等特质。当然了，毕竟公司层次不同，阶段不同，尤其是“豪”的程度不一样，诸如犯错的代价也可能未必会有谷歌这么大气。但如果公司想要发展，就难免出错，营造这种氛围非常重要。这是一个大范围内的问题，值得考虑，尤其是氛围营造、宿根的企业文化，不会一举成功。
works，通常我们会将其译作“运转”、“运作”，但在这本《重新定义公司》这本书的副标题里，译者将其译作了——“运营”。这是一个很大的进步。这并不因为我从事运营，而是书中所写的内容，本身就是运营。关于运营的展开，在局部已经反复说过多次，故本次不在复述，让我们一起看看，在这本书中，谷歌对运营的理解与罗列，主要由六章节组成，分别是:企业文化、企业战略、人才招聘、企业决策、沟通设计、迭代与创新。
通过这六大罗列你会发现，运营完全不是一个简单的技术性工作。它更多是一门管理的艺术。你得将自己通透了，才可能拥有运营的高度。正如我一直不断强调的，运营既有局部性暂时性也有全局性前瞻性。局部性阶段性是技术派打法是战术性的，全局性和前瞻性更侧重于战略层面。所以，好运营既能做战略也能做战术，两者缺一不可。而通过这些还能发现，运营的工作是为了更好的让企业成长。而不是维持简单的运转。这就意味着。对企业文化，团队文化。团队氛围的重视与引导。从而求得变化。当然。这仅仅是六大章开始，如果再细分你又会发现，这里各种细小的领域，诸如会议原则，产品研发，员工心态管理等，所以我想通过这么简单的一篇告诉各位，“运营”并不如你通常想象的那样，就是看店铺的，也不是很多人以为的看一堆店铺，即便你看了200个店，你还说个看店的，你要的是将思维放开。深刻理解运营，你不再是个简单的工具，你有想法，有激情，有梦想，你愿意为企业的发展，从自己的角度，既有战略又有战术，带着你的团队前进。
就像我在局部很早之前的文字——《无功便是过，等着死还是拼力搏杀？》，这都是运营者要考虑的.作为最后一篇，一来表达对运营的观点，这本书中的大章节和我的理解不谋而合，二来，也对自己这些年写的关于运营的理解做个集合，希望对你有所帮助。
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