大致翻阅了一下《最重要的事，只有一件》这本书的评价，通篇只表达一个观点，你得让自己解放出来，每周每季度或者每年，你给自己定个目标，而这个目标还不能太多，就只有一件，这样的你，得到的肯定也不一样。笔者在书中谈到一个经营中的问题，就是作为CEO，你的工作重点就是找到最重要的人，合适的人，让自己的企业得以快速的扩张，因为职业经理人会帮落实你的想法，推进你的目标。而在职业经理人的管理上，也是参考了每周只做一件事的做法。
事实上，作为高层管理者，往往关注的也就那么几件事，但绝对不是一件，这需要长期关注。2018年，我总是边工作边思考。我发现，作为创业型公司CEO的重点任务就是找钱。无论你有多得意，也永远不会知道明天和意外哪个先来？对任何一家公司而言，活着才有理想。公司都死了，所有的理想，梦想就都成了空想。作为创业型的CEO，你的首要任务就是让公司具备造血能力，如果暂时还不具备，你就要考虑怎么找钱。本质而言，创业型公司CEO的重点任务就是找钱。 或许一觉醒来，你会有一种，意不意外，刺不刺激的感觉？
此外，作为CEO，其发现力也是非常重要的。人与人之间最大的界限就是思维模式。思维模式看起来很简单，但你要捅破这层窗户纸，难度比你想象的还要大。这就需要找到企业发展的“刃”，也就是所谓的目标，你不能紧盯着当前的目标，你得给自己设置一个看起来要跳起来才能实现的目标。比如，小米成立时，雷军把这个问题想的很清楚。只要一年卖一亿台手机就是个大公司了。当时三星和苹果的效率大概快到1亿台。那么，中国有没有可能出现一家一年卖一亿台手机的厂商呢？如果做到，对手机厂商会产生怎样的影响？对电商会产生怎样的影响？当目标清晰，接下来要干的就是如何生产，也就是拼接组合，谁能生产？人家为什么要给你生产？生产什么样的？其次，就是如何销售？互联网最优秀的能力在于传播的能力，而运用这种超强信息流，你很可能会实现自己的目标。
作为CEO，掌握这两种能力非常关键。一方面，能跳出来，看到行业之间各种变化的机会。另一方面，又能深入进去，看到变化的连接点，能把这个点做到足够极致。当这两方面之间产生交叉，一个时代便会开启。
曾钧之前在微博上写了一句话是说：对于老板来说，有两件事一定要做：1、最重要的事；2、离钱最近的事。我想再加一句，那就是做职业经理人做不了事情，比如职业经理人能看懂的问题，但他搭不上线的时候，就必须要老板出面，哪怕搭上线再交给职业经理人也行，这一部分是公共资源，另外一部分可能就是市场资源。
对我而言，超过90%的企业，并不是企业，也算不得基业长青，关键是，根本不知道基业长青为何？那就当个生意人吧，在稍有成就的生意人这个江湖里，作为老板只需要关注三点就够了：a、关注你的资金，你要明明白白的知道，自己到底还有多少钱可以调用，哪些钱是不能用的，我发现很多老板，事实上到最后连自己账户上到底有多少钱都不了解，然后就是一直大手笔的花钱，结果到最后自己断在资金链上，或者引发债务危机；b、关注你的主要部门的负责人，适当的放权，但也要做好规范与流程，企业太大的时候，你无法关注到每一个员工，你只要主要的负责人跟你一条心即可；c、关注大方向大趋势，掌控企业发展的大方向，至少不会让企业在发展中陷入困局，关注业务发展中的短板，想办法将业务发展中的短板快速补起来，就是合理的调用资源，让业务变得更顺畅。
总经理要干的活，有三条：a、执行集团战略，保持和监管执行过程中战略不要出现偏差；b、做好团队管理工作，尤其是凝聚团队工作，要兼具政委功能；c、为业绩负责，经由业绩经营的结果为老板负责。带兵打仗是重点，不能带兵打胜仗，没有战斗力的总经理，也不是个好的总经理。把一个四分五裂的团队带成一个齐心协力团结一心的团队，本身就是作为一个总经理应该做的事情，也是率先要做的事情。事情不是一个人做，而是一个团队做，当心齐了，事情才能更好的推进。但某些老板会认为，你是在分他的权利。这真是太没必要，老板忘记一件事，工资是老板发的，不是总经理发的，这一点就足够了，而且这个团队是帮着老板赚钱的。
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