这是一个理念、观念不断推进的时代，企业以谁为重，谁大谁小，从管理金字塔的倒置到扁平化管理的推行在倒退到管理之墙，我们已经感受到了一个伟大的人性化时代正在降临。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论邓正红先生认为，柔性生存是企业未来生存的大趋势，在这个大趋势中，企业员工主宰企业未来生存命运。员工是企业最值得尊重的对象，员工是企业最重要的客户。
员工是企业最重要的客户。海尔提倡将企业座小、将领导做小，把顾客做大、把员工做大。2006年提出的“人单合一信息化日清”就冲破了员工拒绝提合理化建议的心理底线。海尔员工与海尔集团的关系，是一种自主经营的核算关系。每个SBU经营体都必须“留足企业利润、挣够市场费用、盈亏都归自己”。在新的市场法则下，每个员工都开始自觉地从经营者的角度，进行创新、改善、改革，从而实现自己经营效益的最大化。为了实现组织的进一步扁平化，海尔还流行“无边界团队”：各部门以自己的市场战略定位成立一个个项目，再根据项目打破部门界限、签订合同、组建无边界的组织。每位员工都将为项目贡献自己的智慧，因为项目的成败及效益，直接关系到每个人的收益。在这种不断打破和创立的无边界组织中，海尔员工的智慧在流动中被无限激发。
员工是服务优势的最重要来源。企业制定相关的服务标准，操作规范，然后要求员工遵照执行，这是服务工作的基本思路。但是我们知道，服务具有无形性、差异性、不可分离性和不可贮存性四个基本特征，服务的生产和消费是同时进行的，不光是消费者参与了这一过程，企业的员工同时也参与了这一过程，企业对顾客的服务必须通过员工与顾客面对面的交往才能实现，员工在这一交往过程中为顾客提供服务，企业服务质量的好坏是由员工在提供服务过程中的表现直接决定的。在员工为顾客提供的短暂过程（理查德？诺曼称之为“真实瞬间”）中，员工行为至关重要。这一个短暂过程是企业难以直接控制的，因此为了从根本上提高企业服务质量，赢得服务优势，把握好“真实瞬间”，企业必须更加重视员工——内部顾客，为其提供优质的内部服务，如此才能够从根本上提高对外部顾客的服务质量。美国的罗森帕斯旅行管理公司总裁罗森帕斯经过二十多年的实践认为：员工也是上帝。他认为，企业服务的滑坡，首先是出错率增大，这意味着员工不愉快，接着是员工抱怨，最后才是顾客抱怨。只有做到员工至上，员工才会把顾客放到第一位。罗森公司的成功实践证明，当一家公司把员工放在“第一位”时，其成效非常可观，而且是有目共睹的，因为员工只有得到公司的尊重和关爱有加，受到极大的鼓舞，他们才能为公司的客户提供高品质的服务。也就是说，企业只有拥有了有强烈的主人翁意识的员工之后，才能真正做到“顾客至上”，主动为客户创造“宾至如归”的温馨氛围。
“员工第一，客户第二”，美国罗森公司就是在这一经营理念的指引下，近年来形成了一种独特的企业文化，即公司为员工营造一个“快乐的工作环境”与员工为公司创造“令人震惊的工作成果”有机地融会于一体。在罗森公司，其员工被称为“朋友”、“伙伴”，而绝没有“雇员”之谓，无论是普通的接线员，一般的勤杂工，还是高层的管理者，大家都是平等相处。公司近年来还推出“迎新人方案”，即新员工在进入公司的第一天，将被公司的管理者热情地介绍给该公司的同事们，并且老总还要亲自向新员工敬贺，新员工还可自由提问，决不会受到责怪或冷遇。该公司还特别设立了“热线电话”、“热线电子信箱”，因为管理层始终认为“沟通是最重要的”。罗森公司还别出心裁地提出“影子方案”，即员工和管理者每月共同工作一天，以便双方更好地了解彼此的工作。每年八月则是公司的“感谢员工月”，并择定某一天，公司上下，大家身着盛装，欢聚一堂，举办开奖、化装舞会等活动，其乐不无融融！
中石化惠州石油遵循“员工是公司最重要的客户”的员工管理理念，采取人性化管理措施，挖掘并发挥员工潜能，提升公司的核心竞争力。这是惠州石油实现跳跃式发展的一个重要因素。在惠州石油，管理层与基层联络相当紧密。公司经理每月大约安排一半时间与加油站员工沟通，机关各部门从一般管理人员到部门负责人，工作的重心都放在为一线员工解决实际问题上。惠州石油有一条规定：新员工到站后，站长要代表公司同员工本人一道向家长报平安；员工实习期满转正时，站长要向家长介绍员工工作表现及公司福利待遇；员工进步成长时，站长要代表公司向家长报喜；员工思想有波动时，站长或片区经理要与家长及时沟通；员工受到公司月度或年度表彰时，公司要向家长寄送贺卡贺信。
作为一个跨越惠州、河源、汕尾三个地市的区域公司，惠州石油点多面广，员工来自五湖四海，且多为刚走出校门的毕业生。公司深知，只有留住他们的心，激发他们的潜能，企业才能得到更好更快的发展。
惠州石油坚持分配向一线倾斜，给予一线员工多种补贴和奖励。给迎难而上开拓直销配送业务的业务员发放特别补贴和嘉奖，每月为片区管理人员发放伙食补贴。随着居民消费价格指数的上涨，惠州石油近期又出台加油站伙食补贴和误餐补贴动态调整制度。
惠州石油推行员工调休制度。2006年9月，通过员工满意度问卷调查获知，加油站员工普遍反映休息时间短。惠州石油随即抽调机关人员成立22个调查小组，逐站摸底，采取优化班制、夜间停业等措施，一站一策地制定加油站员工调休制度，确保每位员工每月有一定的休息时间，缓解工作压力。
自2007年7月份起，惠州石油制定加油站健康小食堂管理制度，制作符合加油站实际需要的营养食谱，并集中采购、统一发放粮油等物资给加油站。据了解，与加油站平时零星购买相比，集中采购大米每公斤要便宜0.54元，按全区加油站每月消耗20吨大米计，每年可为全区加油站员工节省伙食费近13万元。而采购之前的市场调查、货比三家也使得食物质量更有保证。
惠州石油现有员工2500余人，员工队伍年轻化、知识化、专业化，硕士、本科、专科及中专学历员工占89%.公司搭建公开、公平、公正的竞争平台，实行“能者上，平者让，庸者下”的用人机制，包括中层干部在内的所有岗位都对内开放，为员工提供成长机会。
自2002年来，惠州石油从螺山、广惠、东平等大站要站开始，举行全站员工全区范围内的公开选拔，继而全面推行片区管理人员竞争上岗，随后又展开零售管理中心、财务中心的全员竞争上岗。2006年，5次举行零售片区经理、安全监管员、计质量监管员竞聘上岗。通过竞聘，19名站长走上片区管理岗位，并推荐3名站长到省公司竞聘，走上纪检监察处的督察员岗位。自2004年至今，通过竞聘，36名加油员走上片区管理岗位，15名加油员走上机关管理岗位。
在过去的一年中，每次给企业高管讲课，都喜欢做这样一个互动练习：不要想什么理念，根据你对自己公司的真实感受，把客户、股东、社会、员工、协作商五个因素排出一个序来。从年初到年终，这个排序有着巨大的变化。年初，大多数人喜欢把客户放在第一位，把股东、社会、员工、协作商等放在后面；到了年末，把员工放在第一位的渐渐多了起来。
一个公司要运行，这些要素都不可或缺。排出个优先次序，不过反映了人们在当下的状态下，把什么放在优先次序上。这反映出中国企业家对公司理解的深化。2008年底日本汇集400多位一线企业家意见，对公司要素梳理的优先次序是：员工、协作商的员工、客户、社会、股东。这个排序与美国上市公司的排序明显不同。我曾经就此排序当面请教过日本经营之圣稻盛和夫。他说，这个排序的先后次序对于企业家来说是最重要的一件事，这涉及到你为什么办公司。
稻盛和夫几十年如一日坚持把员工排在第一位。他一开始也不是这样明确。那是创业后的第二年，有十个高中生来找他说，要么保证他们的工资待遇，要么他们就辞职。当时公司刚起步，还没有见到利润，所有的资金都是好友借的。而他在自己鹿儿岛的老家也急等他寄钱养家。经过三天三夜的谈判，他捶胸顿足，好说歹说把这些员工留下了。
事情平息后他就一直在想，到底是自己什么地方错了，还是这些和平环境中长大的员工不会体谅人?办公司的意义到底是什么?他心情沉重地苦思冥想数星期之后，终于明白：年轻员工将自己的一生托付给公司，所以公司有比创办事业更重要的目的，那就是保障员工及其家庭的生活，我必须带头为员工谋幸福，这就是我的使命。从此，“应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”，被定为京瓷的经营理念。
京瓷公司明确了存在的意义，员工也把京瓷当作自己的公司，把自己当作一个经营者而努力工作。稻盛和夫认为，他所以能够一手创造两家世界级500强，全凭京瓷员工集体努力。京瓷哲学这两年也得到了越来越多中国企业家的认同，海底捞的张勇就是其中的一个。
15年前，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起四张桌子，利用业余时间卖麻辣烫。有一回，客人一致夸奖火锅好。等客人走后，张勇尝了一下火锅的汤底，一种难言的苦涩让他赶紧吐了出来。巨大的反差，让他自问：“这么不好吃，为什么这些食客还照来不误?”这一问，他发现了一个饮食业的秘密：一线服务人员积极主动的态度至关重要。
从那时起，张勇就深悟了餐饮行业商业模式的关键点，抓住餐饮行业的关键——员工。海底捞的每一个员工都能以经营者的心态积极与食客互动，善于捕捉任何一点机会，为客户送上满意的服务。他们都发扬了张勇当年的传统，抓住任何一个细节，耐心询问食客的意见。不仅仅是为食客服务，还要让他们把海底捞当自己家里的事，不断有改进的金点子出来。
在海底捞的公司目标里，“将海底捞开向全国”只排到第三位，而“创造一个公平公正的工作环境”、“致力于双手改变命运的价值观在海底捞变成现实”则排在前面。
老板关心照料好员工的小事，员工会照料好公司的大事。稻盛和夫与张勇通晓这个秘密，可惜许多中国企业家还不明就里。
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