共同的宗旨、愿景、价值观和目标

没有共同的愿景，就不会有学习型组织。

——彼得·圣西

 

题外话：

有人把读书比作吃饭，每吃完一餐饭，人就会感到精神百倍，但过不了几个小时，食物消化，肚子饥饿，我们又要吃饭。有人把读书比作充电，一个电池，每充足一次电，就能强劲有力地工作一段时间，但电用完后，必须重新充电。暑假对于每一个老师来说，都是难得的吃饭与充电的好机会。现在回想起来，我欣慰地发现自己这个暑假又新读或重温了不少有益的书籍，这里面有《给教师的一条个建议》《教育的智慧与信念》《一生的计划》《高效能人士七习惯》《与成功有约》《九型性格》《玫琳凯谈人的管理》《因为你值得》《如何调动和激励教师》《如何说，孩子肯听》《如何做，孩子肯学》等等以及数十套作文培训教材。有的读书笔记做在书上，有的读书笔记写在博客上，有的读书笔记写在心里，有的读书笔记则体现在自己正在编写的书籍里。下面是为完成学校布置的暑假作业，阅读有关学校管理书籍而写的一个读书笔记。之所以写这个读书笔记，是因为我觉得麓山国际实验学校很需要用心建设校园文化。

 

 

建立一所成功的学校，关键在于改造校园文化。一些学校的校园文化能带来卓越的成果，而另一些学校的文化则问题重重。我们可以通过改造校园文化，来改造一所学校。

改造校园文化，我们应该从以下四个方面入手：宗旨、愿景、价值观和目标。“它们奠定了一个共同的基础，学校所有的努力都是建立在这个基础上。”

 

 

宗旨

组织的宗旨是成功的根本。在高效能的学校中，宗旨是学校日常活动和决策的至关重要的生命之源。它应该是每一层面、每个决策的基础。一个有效的宗旨表达了学校的目的——最初开展教育的根本原因，表达了学校之所以存在的原因。

宗旨对学校来说是一个指南，或者说导向，就像轮船朝着指明灯的方向前进，但从未真正到达指明灯的所在位置。

最好的宗旨清楚地陈述了组织之所在存在的理由，以及我们应该做些什么以保证达到目的。宗旨为组织提供了以下细节：1、我们想做什么；2、我们如何知道我们正在取得成功；3、我们要做些什么以确保成功。

合作创设宗旨的方法很多，但任何一种方法，其第一步都应该是评估现有的宗旨。利用已经列出的标准，要求利益相关的群体用下列任意方法来评估并修订宗旨：1、召集一个特别工作组。2、收集每个利益相关团队的意见。3、小团体工作。4、滚雪球的办法。

一个学校形成了有效的宗旨，下一步的挑战就是如何在行动中树立这一宗旨，并保持它的活力。

 

 

愿景

与宗旨一样，创设愿景是今天大部分组织计划进行中又一个共同的部分。如果宗旨提醒我们之所以存在的理由，那么愿景则描绘了一幅远景图，说明我们会变成什么样。

学校的愿景应该引导所有利益相关群体的共同发展方向。它应该让人觉得学校的前进方向是有说服力的，说得更广些，就是告知要实现学校目的，我们在将来必须完成哪些工作。每个决策、每项目的执行、每个政策的制定以及所有目标，都应该与愿景联系起来。

和宗旨一样，好的愿景应该有足够详细的表达意义。最成功的愿景陈述是生动的、有说服力的，可以激发我们为了美好的明天而奋斗。愿景为我们发展领域的评估提供基础，然后我们以此制定计划。最重要的是，一个有效的愿景陈述描绘了集体的愿景，为所有利益相关者所共享。

愿景陈述一般有两套评估标准。第一套来自科特，他认为愿景陈述应该是：1、可想象的，2、合人心意的，3、切实可行的，4、焦点明确的，有弹性的。第二套来自南纳斯，他提出了评价愿景陈述问题的列表：1、它在多大程度上确定未来导向？2、它在多大程度上可能引导组织走向一个确实更美好的未来？3、它在多大程度上契合组织的历史、文化和价值观？4、它在多大程度上制定“卓越”的标准，反映崇高的理想？5、它在多大程度上澄清了方向？6、它在多大程度上鼓舞了士气？6、它是不是展现了足够的抱负？

 

 

价值观

研究表明，不论是商业界还是教育界，一套完备的共同价值观是组织成功的关键因素。钱皮指出价值观是任何一个组织中“最重要的结构因素”。瑟吉·奥万尼强调了学校尤其要团结在共同价值观和理念周围。

价值观是组织具有的态度和行为。它提出了我们的义务，即如何在日常基础上采取行动以建设我们所希望的学校。它们是我们赖以生存的指导方针，完善而清楚。圣吉等说：“价值观是好根据行为来描述：如果我们做了该做的事，旁观者会怎样看待我们的行为？”价值观可以存在很久，它不会因为员工的变动、资金的调整或教育方法的趋势而发生变化，它不会向眼前的利益或解决问题的捷径妥协。

优秀的价值观陈述要提到学校利益相关者中最相关、最普遍的共同原则。陈述应该表达我们的核心信念，触及深度的责任。学校的价值观表达了“我们将”做什么，和“我们将”如何做，而不是我们相信什么。有效的价值观应该是：1、数量少；2、简明、直接；3、聚焦于行为而不是信念；4、与愿景相结合。

   

 

目标

前面三个部分是用于制度长期计划的。但我们也需要一些短期的成功，以便围绕中心工作，维持动力。我们很难致力于没有明确成功点或预设标准的任务，正是“成功点”或标准使我们得以深吸口气，称赞一下自己，为完美的工作感到自豪。我们大多数人都需要感觉我们取得了进步，并得到了一些东西。这些需要可以通过合理利用清楚而明确的目标来达成。

在一个之前没有什么成功记录的学校文化中，强有力的目标尤其重要。制定、努力完成短期目标的过程可以建立信誉和信任，也是推动改革的积极动力的开端。

如果愿景是大目标——我们要为之奋斗的长远理想，那么目标就是我们这一路上要取得的短期的、微型的目的。它将我们学校前进的、蜿蜒盘旋的漫长旅途，分割为便于管理、可以测量的一个个步骤。目标在我们朝着更远大的愿景前进的过程中，为我们的努力提供间歇的强化和反馈。

目标也有一个更实效性的目的。它为我们实现愿景提供了详细的短期定位，确定了改革的优先发展区和时限。还有一点同样重要，即目标树立了利益相关群体的责任感，保证需要完成的工作能切实完成。

有效的目标是明确的、可测量的。它清晰地确定了必须监测的证据，以评估学校的进展，它也设定了完成的时间表。目标也应该聚集于结果，而非过程或任务。