但其本质上仍然是一种差异化战略，并没有脱离迈克尔波特竞争理论的范畴。
主观的观 （公众号ID: trainingview）
文字 | 老郭
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《蓝海战略》一书的作者是来自欧洲工商管理学院两位教授，分别是韩国人W.钱.金教授和美国人勒尼-莫博涅教授。
该书出版于2005年2月，并且迅速成为畅销书，对于商界和学术界的影响非常深远。
自从那个时候开始，大家都习惯于使用“红海”和“蓝海”，分别用来指代竞争激烈的市场和新开发的市场。
对于中文版的读者而言，最为幸运的是，本书的译者，也是两位教授指导下的蓝海战略的研究者，所以翻译质量非常高。
一般情况下，提出或者开创一种的新的理论或者观点，惯常的做法都是先破后立，《蓝海战略》也不例外。
《蓝海战略》打破了迈克尔-波特在《竞争战略》中的相关观点和结论，并在这个基础上，提出了完整的从理论到执行的企业战略，并将其命名为“蓝海战略”。
总的来讲，《蓝海战略》对迈克尔-波特关于竞争观点的挑战，主要是以下三个方面：
第一、迈克尔波特被称为竞争战略大师，其主要的研究内容就是企业在激烈的市场竞争中，如何制定战略并获得竞争优势的；而金和莫博涅教授则认为，企业如果利用了蓝海战略的方法，就可以开创新的市场空间，从而回避竞争和对抗。
第二、迈克尔波特认为企业要么进行差异化、要么做到成本领先，否则就会在战略上陷入“进退两难”的境地，从而招致灾难性的后果；而金和莫博涅教授则认为，如果企业能够真正实现“价值创新”，就可以实现差异化和成本领先共存。
第三、迈克尔波特在《竞争战略》中，分析的对象是行业，再小一点也是战略群体，在《竞争优势》中，分析的对象是企业；而金和莫博涅教授则认为，产业和企业很难永葆卓越，真正有研究价值的对象是“战略行动”。
从书的总体内容来看，两位教授给出全新的分析工具和框架，并提出了发掘蓝海市场的六个途径，包括如何将战略转换为合理商业模式并扩大市场规模，以及如何克服战略执行过程中的组织风险和管理风险，从而使企业最终可以“开启和保持获利性增长”。
从我十多年的培训经历看，将这本书的核心内容PPT化，直接就会形成一门完整的培训课程，有创新概念、有理论基础、有实践案例、有执行方法。
在企业的内训中，这个培训课程还特别适合以非常热门的“行动学习”的形式展开，这样就可以帮助企业的中高层开拓战略思维和意识。
从这个角度来看，这本书的实用性还是非常强的。
那么，上述挑战是否真的成立呢？
其实，波特并没有绝对的讲，差异化和成本领先不能共存，他当时在《竞争战略》中甚至还提到，比如微软，就可以不用舍弃其中一种，但是他发出了警告，就是企业终究会面临这种选择。
所以，即使蓝海战略实现了差异化和成本领先在一定时间内的共存，但是当其他企业模仿了这种商业模式后，他就会面临要么重新寻找蓝海市场，要么就必须面临其他企业的竞争，在差异化已经不存在的情况下，必然陷入价格战的泥潭。
因此，差异化和成本领先可以短时间共存，回避竞争和对抗也只能是阶段性的。
至于两位教授仅研究战略行动，而放弃产业和企业的研究，我认为他们的理由并不充分；我猜测可能的原因还是无法摆脱迈克尔波特的分析方法和框架，因此也就不可能有创新。
相对而言，这本书的畅销程度与名气，超越了作者的名气。
阅读完全书后的总体感受是：
这是一套完整的理论。
但其本质上仍然是一种差异化战略，并没有脱离迈克尔波特竞争理论的范畴。
但是因为其提出的“价值创新”改变了行业的边界，开创了新的市场和需求，并且由于存在一定的模仿壁垒，所以在一段时间内可以同时实现了差异化和成本领先。
现在，我们通常将这种情况统称为“商业模式的创新”。
比如，书中开篇所讲的太阳马戏团的案例。
虽然仍然叫马戏团，但实际上融合了马戏和戏剧的元素，观看表演的顾客群体发生了变化，而且也并非是单纯的马戏行业，而是进行了跨界，这使得其既和传统的马戏表演行业有了差异化，也和严肃的戏剧表演有了差异化，从而开创了一片新的市场。
同时，因为剔除掉了马戏表演中成本较高的因素，所以同时实现了成本领先。
如果套用书中的词汇，就是开创了蓝海市场；如果用我们常规的语言，就是发现了新的商业模式。
对于企业制订战略而言，不用去管他到底叫什么，而是多了一套工具和思考方法，可以指引企业去找到避免激烈竞争的战略方向，这就具有实用的价值。
所以，这大概是红海和蓝海的概念传播广泛，但是两位教授并不出名的原因。一是不够具有开创性，另一方面也并非是集大成者。
通读全书，两位作者在观念和理论上的创新大概有三点，分别是：“价值创新”、“重建市场和产业边界”、“他择市场”。
价值创新
价值创新（Value Innovation）在整个蓝海战略理论体系中的地位非常高，作者认为“价值创新是蓝海战略的基石”。
所谓价值创新就是企业实现买方和企业自身价值飞跃的行动。
简单来讲，就是企业的一项行动，既降低了企业的成本，同时又提高了买方的价值，到达了类似“更好更便宜”的结果。
“更好”提升了买方的价值，而降低了企业的成本才能“更便宜”。从另一方面看，“更好”可以带来更多的销量，成就规模经济，从而可以“更便宜”。
如果企业实现了价值创新，就能开创无人争夺的市场空间，因此可以甩脱竞争，所以价值创新在蓝海战略中很重要。
如何实现这种“鱼和熊掌要得兼”的结果呢，主要的方式就是“重建市场和产业边界”。
重建市场和产业边界
在《竞争战略》中，迈克尔-波特曾经提到过行业变革对行业边界影响。
他提到：
“行业变革的趋势是改变行业边界。行业创新或者涉及替代品变化的创新有可能通过让更多的企业纳入竞争范围，而扩大行业范围。”
波特的关注的重点是，外部因素对行业边界的影响，因而会影响行业内的竞争。
在《蓝海战略》中，企业成了改变产业边界的主体，企业通过主动重建市场和产业的边界，就可以将不同市场的要素和资源重新组合，实现价值创新。
注意，这里的“行业”和“产业”是翻译不同，英文都是indusry。
金和莫博涅教授在书的附录二里，这样讲道：
“这种观点的战略实践者认识到结构和市场边界只存在于管理者的头脑中，因此他们不会让现有市场边界限制他们的思维。
对他们来说，更多的需求本就存在，只是基本上还未被开发。问题的关键是如何开创它，这就需要把注意力从供给转到需求上，把重点从竞争转到价值创新上，也就是通过价值的创新来开启新的需求。
有了这个新重点，企业就有希望完成发现之旅，系统地跨越现有竞争边界看市场，将不同市场的现有元素重新排序，构建出新的市场空间，从而创造出新的需求水平。”
在太阳马戏团的案例中，就是横跨了马戏行业和戏剧行业，剔除了马戏行业的动物表演和表演明星的因素，保留小丑和杂技等元素。同时，又加入同一个主题贯串的音乐和舞蹈等现场娱乐形式。
这就是典型的企业主动跨越市场边界，重组各种元素，形成了一种新的表演形式，开创了一个新的蓝海市场。
在中国创业板上市的宋城演艺，主业就是经营“杭州千古情”和“三亚千古情”等项目，他似乎是将旅游和演艺结合起来，形成了一个全新的休闲娱乐项目，这应该也是一个重建市场和产业边界的行为。
在书中，两位教授给出了6种重建市场和产业边界的途径，这也是本书最实用、最为核心的内容。
不过，理解起来难度并不是很大，却可以带来很多思考角度的启发。
我看完后，觉得受益匪浅，值得反复揣摩。对《蓝海战略》感兴趣的话，建议亲自，认真去读。
他择市场
“形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，往往互为替代品（substitues）”。
“功能与形式都不同而目的却相同的产品和服务则是他择品（alternatives）”。
而他择品的范畴要比替代品宽很多。
比如，包子和馒头就是互为替代品，而数码相机和手机就互为他择品，方便面和外卖服务就互为他择品。
在波特著名五力分析模型中，其中一个就是替代品的威胁。
为了重建市场和产业边界，两位教授建议更多关注他择市场而不是存在竞争关系的替代品，他择品会与现有产品有共同的竞争要素，也会有自己的独特的竞争要素，如果将两者结合起来，就更容易实现价值创新。
作者在书中举了Netjet的例子，这是巴菲特旗下的一家提供飞机分时租赁的公司。
在我们身边，共享单车也是分时租赁的产品，共享单车和共享电单车和出租车则是互为他择品的。这也解释了为什么很多地方的出租车司机会破坏和阻挠这些共享单车和电单车的运营了。
我前面提到，蓝海战略是一个完整的理论。主要就是因为，他既有理论内容，也提供了实用的工具，还有实施步骤。
《蓝海战略》中的主要工具就是“战略布局图”。战略布局图的主体是“价值曲线”，价值曲线反应了企业的竞争要素及其强弱。
企业的战略行动，如果有足够的价值创新，战略布局图中就会增加新的竞争要素，原来竞争要素和新的竞争要素形成的价值曲线就会反应出，价值创新中企业的成本降低和买方价值提升。
通过企业新旧价值曲线的比较，就可以直观的看到企业的价值创新是否能够开创蓝海市场。
同时，战略布局图也可以展示企业进行价值创新的过程。两位教授给出了四个有效动作，“剔除”、“减少”、“增加”、“创造”。
前两个动作可以帮助把企业成本降低，后两个动作可以提升买方价值。两位教授在书中讲到：
“这其中最重要的就是剔除和创造两个动作，它们使企业超越以现有竞争元素为基础追求价值最大化的境界。它们促使企业改变竞争元素本身，从而使现有的竞争规则变得无关紧要。”
在书中，金和莫博涅教授提出，经典的管理书籍《追求卓越》和《基业长青》中所推崇的企业，很大程度上是源于其所在产业部门的表现，而非源于企业本身；而且书中所提到的“革命性”的战略型的日本公司，也面临业绩停止或下滑。
那么，真相到底是否是这样的呢？这就是我下几篇的读书笔记要解决的问题。
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