砺石导言
截至2021年12月31日，美的集团预计全年营收处于3300～3480亿之间，预计全年净利率在9.2～9.8%之间。其市值总和高于友商第二、三、四名之和。
在一个红海市场驰骋多年，却能持续保持增长，持续提升盈利能力，美的怎么做到的呢？这得益于2011年开始的“三大战略主轴”的卓越运营的成功。三大战略主轴指的是“产品领先、效率驱动、全球经营”。
再好的战略，如果没有卓越运营能力作保障，都是空谈。而美的实现了三大战略主轴与卓越运营的无缝对接，实现了“言（战略）行（营运）一致，知行合一”。这正是所有企业梦寐以求的能力。
一年之计在于春。新年伊始，非常多的企业家和高管们正寻找卓越运营的系统方法和工具，并试图借鉴一些标杆、成功企业的案例，为“我”所用。
笔者在美的集团工作十六年，高级管理十年，曾任美的电器战略管理负责人、营运负责人、经营管理负责人，是美的“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略的直接参与者，并在美的数字化初期扮演重要的角色。在此以亲历者、参与者，从内部视角，深度解读卓越运营系统是如何保障三大战略主轴成功的。
美的“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略主轴是怎么系统规划出来的？这里简要做一下背景介绍。
2011年的家电市场身处“家电下乡、节能惠民”的产业政策长尾效应期——产能过剩，市场透支，乡镇市场渗透率超过80%，行业平均利润率大幅度衰减。美的这一年上市公司净利润率下降到7%以内。
营收刚刚超过1000亿的美的，必须寻求转型、变革与创新。面对内外的困境，如何转型升级呢？
此时的美的，可以做三件事。第一是产品和技术突破，第二就是以各类要素为内核的效率驱动，第三是寻求海外市场的品牌化经营，也就是全球经营。美的选择这三件事同时发力，这正是三大战略主轴——产品领先、效率驱动、全球经营——形成的背景。而这三大战略，需要的是卓越运营能力作为保障。
美的是全球化运营的一家多元化的企业，在全球200多个国家拥有基地或分公司。在红海市场里，这么超级大的一家企业正需要的是卓越运营能力，以确保战略落地，在竞争中处于领先优势。所以，实现卓越运营既是战略问题，也是营运问题，更是基础问题。
美的与所有的企业都面临同样的问题——高质量增长是关键，高效运营是手段，管理机制是保障。所以要解决卓越运营这个课题，其实是要解决三个点：
从根本上来说，一是要解决有质量的增长问题，二是用什么方法、框架、手段来实现高质量增长，三是用什么机制保障高质量增长问题。这三个问题是所有企业最关心的问题，接下来我们一起看看如何完成这三个问题。
为了确保脉络清晰，我们用WHAT、WHY、HOW及八个着力点，来完整地呈现卓越运营的框架。
德鲁克认为，卓越运营是一套完整的企业运营体系，它包含战略目标系统、目标分解系统、过程控制系统、激励系统、支持系统五大部分。五大部分缺一不可，互相支撑，形成一个严密的体系，能够帮助企业100%达成目标，最终实现跨越式发展。
卓越运营既是一个系统，便具备系统的要素，即：元素、关系和功能，有其要实现的系统目标。
基于此，我总结了卓越运营管理系统，如下图所示：
企业在愿景使命价值观的指引下，制定战略，由卓越运营战略系统确保战略制定、解码与落地，战略决定保障机制（7+3机制），保障机制匹配战略。
在执行层面，用户品牌、研发创新、产品管理与营销管理推动业绩增长，并从通用、质量、生产及物料维度践行精益运营。增长引领精益运营，精益运营支撑增长，形成良性循环。
同时借助数字化信息系统，将流程、制度、标准、数据、信息以及工具数字化、信息化、智能化，改善企业管理的效率和效果，从而进一步推动卓越运营。
通过卓越运营企业可以实现：
1.降本增效：全面降低研发设计、采购、制造以及营销成本。
2.提升客户满意度：减少缺货，提升交货及时率；提升产品合格率；提升经销商合作粘性，从而提升渠道推力；多维度提升客户满意度。
3.优化商业模式，提升竞争力：将推动向拉动计划变革，降低渠道库存、降低原材料和成品库存、降低供应链库存，从而提升库存周转率及订单管理效率。
4.优化产品力和品牌力，提升盈利：通过精益改善提升产品力；通过卓越营销提升品牌力；通过精益制造提升产品一致性。
5.提升组织力：激励机制优化激发员工潜力和创造力；组织机制优化提升团队执行力，实现责权利优化配置，提升员工满意度；分权及流程优化提升组织协同性及敏捷性；人才机制优化确保更优秀的年轻人才上浮。
卓越运营同样是通过“战略规划-战略解码-战略执行-战略保障与控制”四部分来实现。每部分的关键点如下图所示。而卓越运营能否成功落地，70%取决于战略执行、战略保障与控制的方案设计和实施。
落地实施卓越运营分为八个通用的步骤。这其中，“统一认知”是非常关键的一步，企业的核心管理层首先要统一认知，明确卓越运营真正的目标，和过程中需要付出的努力和克服的障碍，达成共识，坚定信心，才能更好地完成后续的团队组建、方案确定、机制导入以及全面落地，从而最终实现卓越运营。
卓越运营并非一蹴而就，随着卓越运营的不断深入与延展，从专项工作或项目、到全员参与再到无边界、生态化的全面拉通，这需要企业长期坚持和持续改善。
以下为卓越运营功能全景图，卓越运营贯穿从营销到售后的企业经营全过程，每个阶段都有其需要达成的核心要点，并有相关指标监控其达成的效果。每个阶段也会有丰富的管理工具以及技术（新三化）和机制（7+3机制）作为基础支撑，帮助主责团队以更高的效率、更好的效果完成目标。
卓越运营可以适用于任何行业的任何企业，但不同企业需要结合自身经营现状和发展需求制定科学合理的卓越运营落地实施方案和计划。对此，我总结了“八个着力点”，供企业进行切入。
1.着力点一：卓越营销
基于“人货场”的经典营销理论，我梳理了20个卓越营销着力点，并明确了对应的衡量指标和执行主体，促进品牌团队在设计方案的同时能确保落地实施。
2.着力点二：产品管理
产品在不同阶段侧重点不同，基于产品生命周期规划增长策略，以及产品矩阵，适时引入新品，淘汰旧品。而想要实现产品领先，我认为需要从技术驱动、结构升级以及质量升级三方面发力。
首先，技术驱动。一是产品技术创新：规划产品技术的发展路线；清楚了解客户的需求，形成差异化创新产品。二是制造技术创新：明晰制造技术的发展路线，以实现更柔性的制造、更顺畅的物流、更快捷的交付、更优良的品质、更省力的操作、更自动的装备、更目视的现场、更完善的计划等。三是技术组织机制创新：引入先进的创新、研发方法和软硬件工具，建立合理的多层次研发和技术创新体系，形成系统化、机制化的高效运作，做到构思一代、研究一代、设计一代、制造一代。
其次，结构升级。一是产品结构升级：进一步提升战略产品、高附加值产品的销售比例，清晰未来3～5年产品地图、销售结构及变化趋势；产品销售向市场引领型转变；形成合理、良性的产品结构。二是品牌结构升级：明确规划产品思路和市场定位；清晰高、中、低端品牌组合和品牌区隔。三是渠道结构升级：清晰未来渠道结构发展方向及增长方式；强化不同渠道业态、不同渠道层级间相互协同和良性竞争；提升渠道资源的使用效率，提高渠道的运行效率，促进各大品类的相互融合。
另外，质量升级。一是质量管理系统协同：强化质量是企业生命（未来）的意识，推行全面质量管理模式，在各部门责任制中清晰体现质量绩效指标。二是质量管理业务强化：执行“质量刚性”的原则，建立质量控制标准、信息收集、考核评价体系，强调执行与落实，严惩弄虚作假。三是质量管理体系保障：质量管理组织相对独立并进行纵向一体化管理，在质量与业务（效率、成本）产生矛盾时，质量管理组织拥有最终决定权。
3.着力点三：以产定销转为以销定产
订单驱动，以销定产，大幅度降低库存，提升订单准确率（可参考美的T+3，以及丰田JIT案例）；同时为实现以销定产，以用户为中心倒逼营销、研发、供应链以及制造端等全价值链内部变革，将为企业带来可观的净利提升。
4. 着力点四：效率驱动
这里的效率是一个宏观的效率，包括经营效率、管理效率以及资源效率。经营效率提升，主要是指生产、研发、营销等业务链各环节实体效率的提升；管理效率提升，主要指管理团队心智、机制、文化等虚拟流程效率的提升；资源效率提升，主要指资源投入产出、投资、资产、资本收益效率等的提升。可以推动的重大改善项目包括但不限于：以销定产；标准化模块化；产品PLM管理 ；产能利用率项目；精益制造项目等。
5.着力点五：分权与流程卓有成效管理
分权机制的“十六字方针”：分权有道，集权有序，授权有章，用权有度。同时要遵守“12345”法则。
6.着力点六：考核与卓越绩效
考核与卓越绩效，目的在于有效衡量和评价企业业绩和员工成果，激发善意，激励员工积极性，促进企业长期发展，实现卓越运营。考核与卓越绩效中有四个关键要素：
企业进行绩效管理的方法有很多，目前比较主流的有自上而下设计，依靠外在物质因素激励的KPI绩效管理；或者自上而下，又自下而上双向设计，强调员工积极参与设定，执行中自我管理的OKR绩效管理；又或是比OKR更强调行动，成果-策略-活动逐级分解的GSA绩效管理。
每种绩效管理方法各有优劣和适用场景，企业可以结合自身特性和需求选择合适的方法，以确保从战略到执行的长效管理和持续改善。
7.着力点七：数字化转型
企业数字化转型，其目的在于为企业管理的效率和效果带来系统性、结构化的质变，为企业卓越运营、基业长青夯实基础，强化内功。
企业在推行数字化转型时需要“顶层设计+价值链”双轮驱动。顶层设计，即关注架构和统一性，信息系统与战略规划的匹配度；价值链，即关注跨领域的拉通与整合，以关键业务变革提升运作效率。双轮驱动输出企业数字化框架，并基于此完善企业运营、财经管理以及HR管理的数字化管理平台。
8.着力点八：轻资产运营
轻资产运营于2011年国家“供给侧改革战略”后逐步兴起，我将其定义为：在资源有限的情况下，以智力资本为核心，以最小化的固定资产投入，最高效的资产周转，实现最大化商业价值运营方法。框架如下：
卓越运营能力是企业的一项关键能力，它需要企业从管理层到每位员工，上下一心，长期坚持并持续改善。结合过往的知识与经验，笔者总结了十个实现卓越运营的必要条件：
1.选择好对标企业（方向是对的）；
2.选择顾问的重要性（方法是对的）；
3.一把手工程，带头做（确保正确地做事）；
4.改变心智模式，只有真正有共识，好理念、方法、工具才能落地（共识的力量）；
5.保持长期定力和耐心，能忍受痛苦期、持续推进（战略定力的力量）；
6.学习标杆企业的卓越运营的底层逻辑，不要仅仅学管理动作和方法（学本质）；
7.小步快跑、先易后难，先点后面，先实践再优化，不搞运动式学习，不设定过高目标（有节奏）；
8.既讲方法科学，还要确保手段、手法艺术（讲科学、方法、手法）；
9.不要畏惧推进过程中的异议，坚信卓越运营变革方向（保持变革的力量）；
10.责权利能与信任要以“7+3机制”作为保障（机制的力量）。
企业发展路漫漫其修远兮，我愿与大家一起探索实践，找到每个企业的卓越运营之道。
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