本文作者为识干家（原博瑞森）签约作者黄渊明，HR职业经理人。以下正文选自于他的公众号文章：
“分钱”，是管理者的人员管理方面的关键工作之一，无论是季度绩效工资，还是年终奖、项目奖等，都涉及“分钱”的事宜。
“分钱”看上去好像比较容易和简单，就是把总的额度分到团队每个人“头上”；但实际上，“分钱”，要把钱分得没有“后遗症”，并起到积极效果，不是易事。给员工“分钱”，首先要建立明确的、正确的“标准”——就是“分钱”的依据，这是源头、出发点，是最为重要的。
“分钱”核心的依据，就是员工的价值贡献——基于员工所做的事情，及其产生的价值。
这里面的底层逻辑需要特别注意：“分钱”是基于事，而不是基于人的。“分钱”不是基于人的价值观、能力，而是基于绩效贡献、价值贡献，这一点要特别强调。我们在做人才盘点、评估、晋升时，往往会关注价值观、能力等因素，但在“分钱”的时候，却不能把这些作为主要考虑因素。因为分钱是针对员工阶段性的价值贡献，它是有周期性的，也是有动态性的。价值观、能力通常是相对稳定的，我们不能根据这些稳定的因素，一直给价值观好、能力强的员工分更多的钱。一旦你固化到这些相对不可变的因素，则无法驱动员工去关注、影响可变的因素了——即做事情本身。用一把尺子——事的维度，作为分钱的唯一依据，才能彰显公平。管理者可以做一个心理测试，就是当你“分钱”的结果被公之于众的时候，能不能做到“服众”，让所有人都觉得你分得公平、客观、合理。这对管理者来说，是一个很大的检验，也是一个很大的挑战。“分钱”要考虑其激励效果，是否对每一个员工起到相应的激励作用。有的员工月薪基线比较低，也许你给了一个不算高的额度，就已经起到比较好的激励作用了，但对一个月薪基线比较高的员工，激励却不明显，甚至是负激励。有时候，“分钱”不能和员工的月薪基数“解耦”，但有时候却可以“解耦”。比如，我在设计季度绩效奖金时，由于总体奖金额度不算高，我就把季度绩效奖金与月薪基数解耦了，这样做的考虑，就是不致于月薪高的员工，一旦被评为优秀，就把团队的绩效奖金占去了大部分。有时候，如果把现金激励给到一定水平，对员工的激励已经到位了，就不能过度激励，即使你手里的奖金包还有多，也不建议一定把总额度用完。因为，你把“油”都加满了，还溢出来了，就偏离了员工的实际价值贡献，这样反而是会让员工有不切实际的关联性预期。有时候，宁愿把钱留下来一点，也不要给予过度的激励，记着“过犹不及”的道理。激励力度的合理最为重要。“分钱”的前一环节操作是绩效考核，可能是周期性的绩效考核或项目评价（用于分配项目奖）。没有绩效考核、价值评估，就没有分配。“分钱”一定是建立在绩效考核、价值评估的基础上的。当员工和你理论“分钱”是否合理时，你必须能从绩效考核中找得到依据。因此，绩效考核、价值评估的客观性、合理性是“分好钱”的前提。“分钱”后的沟通也是比较有讲究的，要告诉员工为什么给他这个钱，要从过去一定周期内员工的绩效结果、价值贡献的维度进行说明，让其对两者之间的关系产生明确的关联性，才能鼓励他继续做出类似的行为或结果。要激励可变的东西——员工的绩效结果与价值贡献，以及员工为其付出的努力与行为，而不是不可变的东西，如智商、能力等。
管理者应该建立一个Core Team（核心团队），给团队成员“分钱”时，应该召集核心团队成员进行讨论、评审，以确保“分钱”分得更加合理。这样做的原因，是因为管理者一个人对人的评价，往往是一个角度、相对片面的，如果让大家从各个角度都看一看、评一评，能够确保评价的客观性、全面性，因为每个人都员工的了解程度都有所不同，所谓“兼听则明”。但要注意的是，这个核心团队的成员，自身的分配应该不在讨论范围内的，不能自己评自己。另外一定要选择有人才评价经验、为人公正的业务主管加入这个核心团队，让大家都站在部门/团队全局的角度去提出意见，同时要明确好信息保密的原则。“分钱”不易，掌握了“分钱”的方法，把握好“火候”，就能用有限的激励资源，发挥出最佳的激励效果。
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