导语 绩效管理并不是单纯的工具和方法，而一个完整的管理系统，我们必须把它视为一个完整的系统，以系统的观点出发，看待和对待绩效管理包括哪些，怎样做才是正途。想让企业实现战略目标，仅从员工的角度做指标做考核是远远不够的，而且想做好员工绩效，需要自上而下，先组织，后个人，环环相扣。以下是小编为您带来的绩效管理包括哪几个阶段，一起看看吧。 06 要懂商业的盈利模式 所谓商业的盈利模式，其实就是指组织是如何把资源调动起来，根据流程机制等服务客户或市场，获得收入。在工业革命时代的两大动力法宝是规模经济效益和范围经济效益，来对边际成本控制，实现边际利润增长。那么你所服务的公司，它的盈利模式是什么，要简单的拎出商业逻辑，可以理解成梳理价值链。 05 要懂业务流程 流程太重要了，商业模式通过流程泳道图实现资源流、价值流的传递，而我们要评估和量化的价值都沉浸在流程当中。既然是绩效，就要时刻关注着价值的传递和流动，识别并且量化出价值只是绩效管理的初步动作，你还需要通过组织介入等促进组织实现价值的不断提升。 04 要懂胜任力模型 岗位的胜任力很重要，当我们量化雇员绩效产出的时候，我们所依据的是雇员是否具备满足岗位胜任力要求的素质和技能，然后在此基础上是否发挥出了应有的价值来被我们衡量到。雇员连胜任力都达不到的时候，是无法发挥价值的。后期绩效管理介入的时候，或者做PIP的时候，这些就很重要了。 03 要懂管理会计 不同于核算会计，管理会计是要准确的计量出产品线或雇员的产出，这些产出按照一定的核算规则被量化。该分摊的成本要分摊，该计量的收入要计量，成本的核算规则要根据业务属性确定，组织要形成科目的统一语言，在此基础上，绩效管理才可以有一张会计的大网。 02 要懂目标设定 绩效管理不是帮助大家做目标设定，而是设计框架让大家有依据组织目标拆解后的目标确认。目标需要被符合Smart原则，这样的目标才是应该被确认的。目标的设定应该有政委体系HRBP等介入，通过来自COE的工具来帮助业务单元做目标设定和规划。绩效管理要记录保存动态关注这些目标。 01 要懂过程管控 目标设定好之后，HRBP要帮助上级识别出每个岗位实现这个目标的路径和动作，并且对关键的路径和动作指标等进行过程管理，俗称KPI，记录关键的绩效指标，这些绩效指标指向目标。或者对目标进行关键目标里程碑的管控，把KR即关键的绩效结果和他人相关联的，记录考核，形成OKR等等。过程管控的形式很多，不限于哪种工具。 绩效管理包括哪几个阶段 一、理论学习阶段 毕竟，对许多人来说，绩效管理还是一个貌似熟悉的“新事物”，包括HR经理在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵，还有许多的困惑需要排解，还有许多观念和方法需要掌握，而快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习、学习、再学习。 许多公司聘请专业咨询顾问做绩效管理方案，这一点是非常值得肯定。万事开头难，开一个好头更难。然而现实中的一个常见的误区就是：相当一部分企业认为聘请了专家做方案，就代表很快就能做好绩效管理。甚至希望顾问能交付给自己一个简单易行的方式方法。其实万里长征只是走完了第一步，更多的修行还要企业实践中获得认同，获得经验，不断优化提升。 另外，作为一个重要内容，企业有必要派经理层出去参加咨询公司组织的绩效管理专家主持的绩效管理研讨会，有条件的可以在企业内部开展一系列的培训课程，这些课程包括计划管理、目标管理、组织管理等，以快速提高他们对绩效管理的认知。这里，不光是HR经理，整天忙于业务的经理也应该在工作空闲时间抽身参加一下，甚至包括企业老总，毕竟绩效管理是企业管理层集体的'事业'，而不是HR经理一个人的单打独斗。 二、内部培训阶段 在理论学习结束之后，企业应该督促各业务经理对自己的部属员工进行宣传贯彻，让员工真正认识绩效管理的真实面目，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我绩效管理的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得他们最大的支持和参与，实施才会更顺利。 三、职位分析阶段 职位分析是绩效管理实施的基础。职位说明书看似游离于绩效管理之外，实则不然。在绩效管理中，绩效目标的设定，绩效档案的记录，绩效沟通的持续不断进行，以及绩效考评，这些都离不开员工的职位，时刻都要以职位说明书作为依据。所以，在没有对职位进行准确分析之前，你先不要急着去实施你的绩效管理方案，那样会适得其反。 四、流程设计阶段 通常，一个有效的绩效管理流程应该包括以下几个部分： 1、设定绩效目标 目标是绩效管理的标的，绩效管理的活动都依赖于目标的落实。所以，在一开始，经理就应该和员工共同设定一个共识的绩效目标，为绩效管理做最充分的准备。 2、业绩辅导 目标设定之后，经理的职责就更加地明确：辅导。经理应在员工实现目标的过程中不断与之沟通，尽其所能地与员工保持密切联系，不断为员工资源支持，为之清除前进道路上的障碍，一切为目标的实现而工作。 3、记录员工的业绩档案 没有意外是绩效管理的一个重要的原则。这里的'没有意外'是指在年终绩效考评当中，经理和员工对绩效考评的结果不会意外，一切都在意料之中，员工不会因绩效考评的结果和经理争论，无争论正是绩效管理所倡导和追求的。为了不出现意外，经理就必须在日常的工作多加观察，并做必要的记录，形成员工的绩效档案，为以后的绩效考评准备更加充足的材料。 4、绩效考评 绩效考核是绩效管理的必经阶段，绩效管理的目的不是为了考评，但考评的目的是为了使绩效管理更加优秀，通过考评发现问题，并改进问题，使绩效考评成为经理和员工共同的机会。 绩效管理体系的诊断和提高：没有绝对完美的绩效管理体系，任何企业的绩效管理都需要不断地完善。所以，在考评结束之后，企业应组织有效地诊断，从而发现问题并解决问题，使企业的绩效管理体系在下一个循环当中发挥更大作用。 五、角色定位阶段 流程是由人来执行的，只明确流程不明确责任人显然还不够，我们还必须对企业各级员工在绩效管理的中所要扮演的角色进行定位。通常，一个企业有四个层面的角色： 1、企业老总 绩效管理体系是否能够获得成功，老总是VIP，当然是全面负责，业界给老总的定位是支持和推动。首先在态度上要支持，然后在行动上对绩效管理体系的开展进行推动，促进绩效管理不断向深入发展。 2、人力资源经理 HR经理就是那个经常被冤枉的人，通常，企业寄全部希望于HR经理身上，千斤重担都让HR经理一肩挑，现在看来，这不太现实。作为HR经理，他的角色定位应该是咨询师，是绩效管理的绝对专家，为企业绩效管理体系的建设提供方案支持，提供工具，提供各种问题的咨询。 3、直线经理 直线经理是绩效管理实施的中坚，因为再好的方案也得经过他们有力的执行才能产生效果，所以他们的角色定位应该是执行，当然在绩效管理体系的诊断中，他们也是当然的'议案'提交人。 4、广大员工 员工是绩效管理的终端，业界给员工的定位是绩效的主人，他们是绩效的拥有者，拥有并产生绩效。 六、实施阶段 结合前阶段的工作和绩效管理的流程，根据责任分工，企业可以有计划地开展绩效管理工作，把一年作为一个绩效管理循环，在实践中检验流程的科学性。 七、绩效管理体系的诊断与提高阶段 任何企业的绩效管理体系都不能保证绝对的完美，无论是自行制定的还是由专业的咨询顾问制定出来的，都存在着不足，需要在使用过程中加以改进和完善，这就是需要动态管理。 所以，绩效考评并不是绩效管理的结束，考评完成之后更重要的工作是对当前绩效管理体系做出有效的诊断，找出其中存在的问题与不足，并制定针对性的改进措施，使绩效管理不断得以完善，发挥更大更好的作用。 另外，不要企图一下子就能将一项体系化的绩效管理工作做到符合自己的理想状态，我们通常说，做好企业绩效，至少需要三年的时间，第一年打基础，第二年磨合，第三年贯彻。而且三年的时间不能应付之心，而是要根据专家的指导或自身的学习，按部就班，执行到位。实践证明，只是非常必要的。
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