国家大力推进城镇化建设的关键时期，作为政府参与城市建设的主要引导与实施平台，城投公司作为政府参与城镇化建设的主要引导与实施平台，城投公司由于混合身份而导致的种种管理弊端严重制约了自身转型发展的速度，笔者尝试站在组织框架共性的高度，引入平衡计分卡方法论，发展一条有助于推动城投公司实现系统性管理提升的突破式路径。
一、城投公司转型发展的意义
未来新型城镇化的推进对于社会资本参与的巨量需求必然会导致行业壁垒下降和市场竞争激化，继而会出现大量私人部门或公私合作参与城镇化建设的现象，这些于城投公司而言都是进行企业管理的标准化、科学化、规范化的动力要求。
从一个旁观者的角度来看，城投公司的多重混合身份有利于推动自身外生性野蛮生长，快速实现规模发展，但在一定程度上也形成了其实际运作管理过程中的隐形障碍。政府机构的过度行政干预、管理层的非市场化思维、组织成员的个体目标冲突等等一系列因素导致许多城投公司在进行市场化转型过程中出现迟滞不前甚至困境重重的局面。
为了更好地发挥新型城镇化过程中的政府引导作用，城投公司应当加速投入管理规范工作以增强内生核心竞争能力，笔者站在组织的高度，引入平衡计分卡方法论，试图提炼出一个以突破式上升为目标同时兼具普遍适用度的系统性管理优化的框架路径。
二、理论方向的逻辑阐述
利用逆向思维，对城投公司进行从特殊到一般的哲学审视，无论城投公司的身份何其复杂，始终可以被确认为是组织形态的范式之一。而对于组织普遍一致的框架管理方法，应当具备在城投公司这种特殊组织形态上的可延伸性和可复制性。
有别于聚焦专业分工与结构效率的传统管理提升手段，笔者择取巴纳德的组织系统论视角，认为组织是一个协作系统，强调组织中个体的重要性，以组织目标、协作意愿和信息沟通作为组织的三个核心要素。通过战略制定和组织设计可以实现组织目标的认知和分解，根据专业分工、有效协调的原则动态调整组织架构和管理流程以推进和完善信息沟通机制，辅之以相适应的制度和文化提升组织成员的协作意愿。
从组织核心三要素而言，城投公司作为一种特殊的组织形态，一方面继承了行政组织的官僚架构，普遍产生沟通低效、协调不畅的现象，另一方面在进行市场化转型过渡过程中出现不同身份组织成员之间的个体目标不一而导致的组织目标模糊问题，归根到底都是组织在发展过程中的方向问题，因此城投公司运作管理突破现实困境的第一步就是在组织内部形成明确清晰统一的发展目标，这就是迈入市场化的城投公司进行战略规划的主要起因。
包括城投公司在内的任何组织，进行细分管理的最优方法之一就是借鉴彼得德鲁克的目标管理理论，利用目标—手段链对组织战略进行不断分解，最终通过组织管理的具体化和可操作化实现组织的统一目标，其中至关重要的连续环节则在于目标陈述、目标细分与指标确定，平衡计分卡诞生的重要意义即在于此，其作为战略评估和管理工具在营利组织和非营利组织中的普遍适用性能够提升在城投公司成功应用的可能性。
三、平衡计分卡：城投公司实现管理提升的方法论
平衡计分卡（简称BSC）由Robert Kaplan和David Norton于1992年发明，从绩效评估手段一路发展而来，逐步成为一种有效的战略管理工具。平衡计分卡将组织战略与使命置于中心位置，基于组织的战略目标和竞争需要，从财务绩效、客户服务、内部业务流程、学习与成长等四个维度将组织及其内部机构的任务与决策分解转化为形式多样、相互联系的综合指标体系，从而实现组织战略决策与执行管理的一致性，实现组织利益的周期平衡与系统平衡。
平衡计分卡是一套完整的管理体系，针对组织目标进行有序的维度细分，横跨行政、人力、财务、技术等各个部门，同步运作、相互协调、共同提升，从而实现组织范围内管理水平的整体提升，这对于平台一类兼具经济属性和社会属性的特殊组织而言，或许是更适合更匹配的系统管理工具。平台需要根据自身发展趋势和管理层愿景确立一致性的阶段目标路径，避免多重目标混乱，以此为中心进行四个维度维度的目标分解和操作指标的确定，从而保持战略实施的一贯性。
（一）学习和成长维度
学习和成长是平台实现组织目标和业绩改善所必须建立的基础框架。组织目标落实到学习和成长上主要包括三个方面：人才、信息系统和组织程序，这三个层面可以显示出平台的实际能力和组织目标之间的差距。为了弥补差距实现目标，平台必须提升人力资源和信息技术水平，并改进系统和组织程序。
（二）内部流程维度
平台组织内部繁琐的流程是制约其日常管理和上下沟通的关键因素，基于战略目标的流程规划可以提高组织整体运行效率，便于内部沟通和上下协调。平台可根据自身的发展需要，在内部流程维度下设立多种细分管理指标，如内部程序、流程效率等。
（三）客户维度
平台组织不同于一般的企业，其客户分为两大类群体，一类市场化业务中的消费群体，而另一类是公共业务中的地方公众。针对第一类，平台可以将组织目标落实到客户满意度、客户保持率等指标上；对于第二类，公众的服务反馈则为关键指标。
（四）财务维度
平衡计分卡中的财务维度也被称为结果指标，作为平台的组织目标细分到财务上一般体现为可量化的经营指标的综合，应当包括投资总额、营业收入、资产负债率、净资产收益率、国有资产保值增值率等指标。
在组织目标落实和细分的过程中，以上四个维度之间并不是孤立的，每个维度都应当是由一个个精心构建的指标构成，这些指标从学习与成长维度的组织整体驱动因素，到最终体现出来的财务维度中的整体财务状况的改善与优化，众多指标通过一系列的因果关系贯穿在一起，构成各种重要变量之间的因果关系链（如图2所示），从而展示出平台组织管理提升的轨道。
图1 平衡计分卡各维度间因果关系链示例
对于城投公司而言，平衡计分卡的引入在提升管理方面的影响是一个长期循环过程，通过一系列的刺激反馈来评估和调整管理实施，随着未来平台的市场化转型，平台战略、组织架构和制度文化进行相应调整的同时，实际驱动指标同步进行相应的变化，从而形成运作管理方面的动态闭环。为了确保城投公司在应用平衡计分卡实现管理的突破提升，笔者认为根据平台特性需要注意以下几点：
1、建立的平衡计分卡体系要符合投融资平台的实际情况。在实际的应用中，平台组织应根据自身的具体情况，对平衡计分卡关键指标进行修正。对于以“公益性”、“社会性”为主，“盈利性”为辅的平台组织，应该对平衡计分卡的维度进行的延伸,将 “社会效益”纳入平衡体系，并制定其“社会效益”的细分目标。
2、平衡计分卡的指标设计要以平台组织的战略目标为核心，并理顺维度指标体系之间的关系。通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面相应绩效指标的设计将战略目标在组织各个层面进行层层落实，形成源于战略的管理体系，使组织各业务单元都能够紧密围绕战略展开活动，从而保持目标的一致性和连贯性。
3、应用平衡计分卡时要注意组织内部纵向和横向的协调统一。平衡计分卡的维度分解和指标设计是在纵向层面将组织目标进行细分，如果组织在技术、财务、人力等部门之间出现了横向的脱节，没有从战略目标的高度出发来确定自己的工作重点和跨部门的协调，就会导致组织内部横向失衡，从而最终将影响组织的绩效目标。
4、平衡计分卡的使用是一个长期的动态循环过程。平台应根据反馈的信息以及自身的情况变化，及时对指标和维度做出相应的调整。
当前城投公司的业务转型和管理提升最核心的困境在于独立性问题，一旦受制于上级行政组织的管理思维，平台管理实现有序突破从而构建自身核心竞争能力的设想都是虚幻而不切实际的。未来城投公司在引入平衡计分卡的过程中必须首先解决市场化运作管理的独立性，从而在战略规划的基础上实现全面系统的精细管理评估与调整工作。
（全文完）
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