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导语：最近这一段时间，我正在带领大家解读拉姆·查兰的《领导梯队》，通过学习和实践，全面打造领导力驱动型公司。 前六周，分别讲解了领导力梯队面临的困境，以及如何培养基层管理者、中层管理者所需要具备的领导力，可点击回顾： 今天分享的文章，则是本书的最后两部分，内容来源自上周日读书会，经整理删减，以飨读者。
今日文章主题：管理百年读书会《领导梯队》
很多老板有相似的问题，总是说自己没有人才，找不到人才。人才是培养出来的，不是抱怨出来的。越是重要的人才，越需要你先选出来，再耐心培养，他们才可能长成你想要的样子。
所以，我给他的建议，是一次多选几个高管一起培养，用赛马机制筛选，谁留到最后，就让谁做CEO。
因为CEO对集团公司来说太重要了，就像大脑之于人的意义，它是公司的司令部，定战略定方向，指挥作战。
但实际情况是，合格的高管很少，更不要说CEO了。在这个职位上，不代表有这个层级正确的思维方式和工作技能。无论是职业经理人还是二代接班，都很难找到价值感和成就感。为什么？下面展开说。
集团高管如何做好领导力转型？
我多次说过，《领导梯队》中领导力发展的六个阶段，可能会因为公司规模大小，增加或者减少。比如大厂的管理层级可能有十层，初创公司可能就老板和员工两层。但需要你做的事情，不会减少。
对于大多数民营企业来说，只有一个公司，最高管理层级停留在总经理，也就是小CEO。如果你有多条业务线、多个子公司，就会成立集团。这时候集团高管这个管理层级就诞生了。我们先来了解集团高管的定义。
1、什么是集团高管？
协助首席执行官，也被看作是首席执行官的储备候选人。你公司想要发展，肯定得有接班人。具体说，就是集团高管会承担部分首席执行官的工作，考查他们是否具有首席执行官的能力。比如我的一个客户，他们集团就是三个高管做轮值CEO，来辅助董事长管理公司。
2、集团高管的价值
第一，枢纽型角色。往往是集团和分公司、事业部的链接和枢纽，也就是集团高管首先要支持公司各个业务。什么意思？
比如集团战略中心、人力中心、技术中心和分公司的关系，集团制定了战略，是不是需要让人力中心到各个分公司宣讲培训，让分公司老大和集团在战略上达成共识。
一些有长期价值、分公司不关心的事情，比如技术研发和人才培养，生态投资、战略投资等等，都需要集团来做。
第二，调动集团资源。整合客户资源、资金、供应链，要么开拓创新业务，要么重整衰落业务。还需要设计合理的业务结构，来协同单元业务，做这些是为了盈利。
面对公司很多条业务线，怎么确认协同优先级，这是个很难的问题。比如说阿里巴巴有B to B、淘宝、支付宝等业务线，怎么协同优先级、怎么排布，盒马的支付工具默认是支付宝，而不是其他。
第三，培养和评估。集团高管还需要培养和评估事业部总经理的工作。这个很好理解，不多赘述。
既然集团高管承担重要职能，如何发挥出集团高管的价值？让他们的能力配得上层级？
3、集团高管如何做好领导力转型？
我们从工作理念和工作能力的角度看。先说工作理念的转型：
第一个工作理念，集团高管是间接价值。
第二个工作理念，把业务部门和整个公司联系起来。没有哪个业务是一座孤岛，所以集团高管需要重视业务组合的成功，而不是单项业务的成功，重视集团战略和分公司子战略衔接。
集团高管要会思考、会调度，把集团的资源联合起来去解决问题。这跟做总经理的时候不一样，总经理是承接战略、目标的，带兵打仗完成公司派的目标。但是高管是身处司令部，在一场战争中，如果司令部被打掉会有什么后果？
很多分公司总经理容易产生诸侯的心态，只关注自己的业务，不关注集团战略。这时候集团高管必须让他们和集团战略保持一致，达成共识，整个集团公司才能有发展。否则，分公司各跑各的，合力为零。
第三个工作理念，管理新发现的领域。也就是我们要去发现新业务、新领域、新市场等。比如说你们集团已经做到行业第一，那么接下来的市场在哪里？某项业务的细分市场有没有做到位？业务增长点在哪里？
最后，是工作能力的转型。集团高管要创造合理的业务组合。
怎么理解？比如集团是聚焦一项业务，还是用成熟业务的利润去发展创新业务？怎么组合才能实现集团总战略？
怎么区分判断各项业务的风险、潜力；怎么区分业务优先级，决定资源如何分配；如何在对公司有利的事情和自己主管的业务部之间合理的平衡。
举一个案例，阿里巴巴集团下面分很多子公司，业务重心是不一样的。最早的B to B业务，它叫奶牛业务，为什么？像淘宝、支付宝这类新业务都是靠它养起来的，所以我们叫它奶牛业务，也就是它承担着养别人的作用，这是集团给它的定位。
很多人说 B to B业务现在好像有点衰落，我觉得它不衰落，它会有新的机会，但确实它在整个集团当中的份额非常小，它有点衰败了，但它其实承担了历史责任，养大了很多新业务。
所以高管在看集团整个盘面时，一定要把业务分清楚，什么业务是奶牛业务，哪些是扩张业务，哪些是技术引领的业务，哪些要攻占新兴市场的业务，哪些是抢夺市场占有率的业务……对这些业务有分析判断能力，是集团高管必须具有的工作能力。
总之一句话：作为集团高管，你已经不需要上阵杀敌了，你需要在司令部守好大后方，成就你的总经理，重视下属的成功，他的成功就是你的成功和价值。说完了CEO接班人的能力转型，下面我们看领导力发展的最后一个阶段，做老板如何找到成就感？如何做好从集团高管到CEO的能力转型？
做老板，如何找到成就感和价值感？
1、CEO的定义
我们还是先看CEO的定义。相信你一定知道CEO有一个定位，就是首席执行官，这就要求CEO不仅是个出色的战略家，还要是个优秀的执行者。这里有个误区，是很多老板觉得自己不用管战略落地。错。所谓首席执行官，不仅要会定战略，还要保证战略可以成功落地。
还有一个容易被忽略的，是首席教育家，CEO是一家公司激动人心的领导者，和领导梯队的建设者。这个也是我多年的感悟。为什么？
德鲁克讲过一句话，他说管理的本质是激发人的善意。你要像教育学生一样，去激励每个人的人心，培养他们成长，所以叫激励人心的领导者；而培养管理者，叫领导梯队的建设者。
最近，有个年轻的CEO私下跟我说，他接班最大的困扰，其实是不一定能找到做CEO的成就感和价值感。他当下在代替父母做公司战略，但这个是CEO的职责，所以我建议他一定要做教育的部分。
我说当你发现通过自己努力，为企业培养出大批优秀的管理者，做好领导梯队建设的时候，你会成就感爆棚，那你就是一个非常优秀的CEO。
我还是要重申一次：做管理最深刻的道理，就是激发人的善意，这是管理的快乐所在，一个老板的成就感正来自于此。
2、首席执行官面临的四大挑战
其实，当老板有很多委屈。我自己创业做老板十年，很有感触。那么，CEO会面临哪些挑战？
作为老板，可能在不确定公司能不能活过今天的时候，就要想好明天、甚至是后天的事情。如果不关注长期利益，那公司就没有未来。矛盾的地方就在这里，如果老板只关注明天，公司活不过今天，什么理想都是一场空；如果一头扎进今天，就会顾不上明天。
所以我以前的老板说过一句话：今天很残酷、明天很残酷、后天很美好，但大部分公司死在明天晚上，看不到后天的太阳。
老板们在这几年应该深有感触，很多线下业务没办法开展，客户可能会等一个月、两个月、三个月，但是没办法一直等下。这是短期要关注的事情，长期的事情，比如说产品研发、品牌建设、技术研发，这些事情除了老板，也不会有人关注了。
公司的发展方向没有那么容易就确定，现实是要么前路一片漆黑，要么都是诱惑。比如说酵母这家公司和Cherry的标签，是解决管理实战问题，有很多人劝我做网红而不是做企业，这就是诱惑。
上半年，也有很多客户给我打电话，说干脆自己也去做点什么好了。我就劝他们，你这样做虽然短期能赚钱，但对公司长期发展没有什么帮助。
所以，选择总是很难的。选择不是看你能得到什么，而是看你选择放弃什么。
什么叫培养公司软实力？就是在公司搭建领导梯队，这是个非常大的挑战。因为培养人是最慢的。比如我想把一个人从员工培养到高层，至少需要9年的时间。
在把他培养出来之前，事情还得你自己干，你还得找额外的时间来培养人。你要一边带人，一边做事。但很多创业公司根本活不过9年，所以我说创业公司的老板很痛苦，因为太难了。
为什么战略只占三分？执行占七分？因为执行的过程中会存在大量问题，可能产品方向不对，可能员工没动力，需要你做大量辅导……这些不解决的话，战略没办法百分百落地。而且，执行中的问题比战略问题复杂多了，战略不落地就没结果。
所以我不太相信，一个公司没有实践的沉淀、没有团队的沉淀、没有文化和业务端的沉淀，会变成一个好公司。很多时候快就是慢，慢就是快，我们还是需要回归到企业经营的本质。
3、CEO如何做好领导力转型？
第一，学会延迟满足，从实现短期目标到长期可持续发展。老板面临的问题，永远是我刚才说的，一方面每个季度的业绩，一方面长远的东西，所以你要学会延迟满足，这个很重要。
第二，有人力资源的领导梯队意思，自己培养人。现在很多老板都没有耐心培养人、搭建公司的领导梯队，你不妨问问自己，每年在人才梯队建设上投入的时间、精力和资金有多少？因为很多老板跟我说没有人可以用，老员工跟不上时代发展，当我问过这个问题，他们就很惭愧，自己的精力都在业务上，没在人才梯队的搭建上投入。没有培养人，就不要抱怨无人可用。
第三，不仅关注战略，还要关注执行。很多老板觉得自己定好战略就结束了，没有去管执行。但提出战略不难，难的是如何把战略落地，怎么把一件事情做成。老板不关注战略执行，那么战略就很难真正落地。
很多老板说自己找不到成就感和价值，那你不放换个角度，如果你的下属能够获得成功，如果你花十几年，为公司搭建了领导梯队，培养出大批优秀管理者，你还会迷茫吗？
总结一下：
一个合格的集团高管，首先要明白你的阵地是司令部，你是指挥者，不需要亲自带兵打仗，而下属的成就就是你的价值。你要聚焦的是，如何创造合理的业务组合、调度资源，为盈利负责。
而当你从集团高管变成CEO时，在短期与长期利益的平衡、人才培养、战略与执行的重重挑战中，要记住两句话：第一句，三分战略、七分执行，要想战略落地，你是首席执行官。第二句，人力资源是CEO的第一工程，想要公司基业长青，就要自己培养人才，搭建好人才梯队。
因为人才是培养出来的，不是抱怨出来的。当然培养的前提是选对人。
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