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导语:最近这一段时间,我正在带领大家解读拉姆·查兰的《领导梯队》,通过学习和实践,全面打造领导力驱动型公司。 前六周,分别讲解了领导力梯队面临的困境,以及如何培养基层管理者、中层管理者所需要具备的领导力,可点击回顾: 今天分享的文章,则是本书的最后两部分,内容来源自上周日读书会,经整理删减,以飨读者。
今日文章主题:管理百年读书会《领导梯队》
很多老板有相似的问题,总是说自己没有人才,找不到人才。人才是培养出来的,不是抱怨出来的。越是重要的人才,越需要你先选出来,再耐心培养,他们才可能长成你想要的样子。
所以,我给他的建议,是一次多选几个高管一起培养,用赛马机制筛选,谁留到最后,就让谁做CEO。
因为CEO对集团公司来说太重要了,就像大脑之于人的意义,它是公司的司令部,定战略定方向,指挥作战。
但实际情况是,合格的高管很少,更不要说CEO了。在这个职位上,不代表有这个层级正确的思维方式和工作技能。无论是职业经理人还是二代接班,都很难找到价值感和成就感。为什么?下面展开说。
集团高管如何做好领导力转型?
我多次说过,《领导梯队》中领导力发展的六个阶段,可能会因为公司规模大小,增加或者减少。比如大厂的管理层级可能有十层,初创公司可能就老板和员工两层。但需要你做的事情,不会减少。
对于大多数民营企业来说,只有一个公司,最高管理层级停留在总经理,也就是小CEO。如果你有多条业务线、多个子公司,就会成立集团。这时候集团高管这个管理层级就诞生了。我们先来了解集团高管的定义。
1、什么是集团高管?
协助首席执行官,也被看作是首席执行官的储备候选人。你公司想要发展,肯定得有接班人。具体说,就是集团高管会承担部分首席执行官的工作,考查他们是否具有首席执行官的能力。比如我的一个客户,他们集团就是三个高管做轮值CEO,来辅助董事长管理公司。
2、集团高管的价值
第一,枢纽型角色。往往是集团和分公司、事业部的链接和枢纽,也就是集团高管首先要支持公司各个业务。什么意思?
比如集团战略中心、人力中心、技术中心和分公司的关系,集团制定了战略,是不是需要让人力中心到各个分公司宣讲培训,让分公司老大和集团在战略上达成共识。
一些有长期价值、分公司不关心的事情,比如技术研发和人才培养,生态投资、战略投资等等,都需要集团来做。
第二,调动集团资源。整合客户资源、资金、供应链,要么开拓创新业务,要么重整衰落业务。还需要设计合理的业务结构,来协同单元业务,做这些是为了盈利。
面对公司很多条业务线,怎么确认协同优先级,这是个很难的问题。比如说阿里巴巴有B to B、淘宝、支付宝等业务线,怎么协同优先级、怎么排布,盒马的支付工具默认是支付宝,而不是其他。
第三,培养和评估。集团高管还需要培养和评估事业部总经理的工作。这个很好理解,不多赘述。
既然集团高管承担重要职能,如何发挥出集团高管的价值?让他们的能力配得上层级?
3、集团高管如何做好领导力转型?
我们从工作理念和工作能力的角度看。先说工作理念的转型:
第一个工作理念,集团高管是间接价值。
第二个工作理念,把业务部门和整个公司联系起来。没有哪个业务是一座孤岛,所以集团高管需要重视业务组合的成功,而不是单项业务的成功,重视集团战略和分公司子战略衔接。
集团高管要会思考、会调度,把集团的资源联合起来去解决问题。这跟做总经理的时候不一样,总经理是承接战略、目标的,带兵打仗完成公司派的目标。但是高管是身处司令部,在一场战争中,如果司令部被打掉会有什么后果?
很多分公司总经理容易产生诸侯的心态,只关注自己的业务,不关注集团战略。这时候集团高管必须让他们和集团战略保持一致,达成共识,整个集团公司才能有发展。否则,分公司各跑各的,合力为零。
第三个工作理念,管理新发现的领域。也就是我们要去发现新业务、新领域、新市场等。比如说你们集团已经做到行业第一,那么接下来的市场在哪里?某项业务的细分市场有没有做到位?业务增长点在哪里?
最后,是工作能力的转型。集团高管要创造合理的业务组合。
怎么理解?比如集团是聚焦一项业务,还是用成熟业务的利润去发展创新业务?怎么组合才能实现集团总战略?
怎么区分判断各项业务的风险、潜力;怎么区分业务优先级,决定资源如何分配;如何在对公司有利的事情和自己主管的业务部之间合理的平衡。
举一个案例,阿里巴巴集团下面分很多子公司,业务重心是不一样的。最早的B to B业务,它叫奶牛业务,为什么?像淘宝、支付宝这类新业务都是靠它养起来的,所以我们叫它奶牛业务,也就是它承担着养别人的作用,这是集团给它的定位。
很多人说 B to B业务现在好像有点衰落,我觉得它不衰落,它会有新的机会,但确实它在整个集团当中的份额非常小,它有点衰败了,但它其实承担了历史责任,养大了很多新业务。
所以高管在看集团整个盘面时,一定要把业务分清楚,什么业务是奶牛业务,哪些是扩张业务,哪些是技术引领的业务,哪些要攻占新兴市场的业务,哪些是抢夺市场占有率的业务……对这些业务有分析判断能力,是集团高管必须具有的工作能力。
总之一句话:作为集团高管,你已经不需要上阵杀敌了,你需要在司令部守好大后方,成就你的总经理,重视下属的成功,他的成功就是你的成功和价值。说完了CEO接班人的能力转型,下面我们看领导力发展的最后一个阶段,做老板如何找到成就感?如何做好从集团高管到CEO的能力转型?
做老板,如何找到成就感和价值感?
1、CEO的定义
我们还是先看CEO的定义。相信你一定知道CEO有一个定位,就是首席执行官,这就要求CEO不仅是个出色的战略家,还要是个优秀的执行者。这里有个误区,是很多老板觉得自己不用管战略落地。错。所谓首席执行官,不仅要会定战略,还要保证战略可以成功落地。
还有一个容易被忽略的,是首席教育家,CEO是一家公司激动人心的领导者,和领导梯队的建设者。这个也是我多年的感悟。为什么?
德鲁克讲过一句话,他说管理的本质是激发人的善意。你要像教育学生一样,去激励每个人的人心,培养他们成长,所以叫激励人心的领导者;而培养管理者,叫领导梯队的建设者。
最近,有个年轻的CEO私下跟我说,他接班最大的困扰,其实是不一定能找到做CEO的成就感和价值感。他当下在代替父母做公司战略,但这个是CEO的职责,所以我建议他一定要做教育的部分。
我说当你发现通过自己努力,为企业培养出大批优秀的管理者,做好领导梯队建设的时候,你会成就感爆棚,那你就是一个非常优秀的CEO。
我还是要重申一次:做管理最深刻的道理,就是激发人的善意,这是管理的快乐所在,一个老板的成就感正来自于此。
2、首席执行官面临的四大挑战
其实,当老板有很多委屈。我自己创业做老板十年,很有感触。那么,CEO会面临哪些挑战?
作为老板,可能在不确定公司能不能活过今天的时候,就要想好明天、甚至是后天的事情。如果不关注长期利益,那公司就没有未来。矛盾的地方就在这里,如果老板只关注明天,公司活不过今天,什么理想都是一场空;如果一头扎进今天,就会顾不上明天。
所以我以前的老板说过一句话:今天很残酷、明天很残酷、后天很美好,但大部分公司死在明天晚上,看不到后天的太阳。
老板们在这几年应该深有感触,很多线下业务没办法开展,客户可能会等一个月、两个月、三个月,但是没办法一直等下。这是短期要关注的事情,长期的事情,比如说产品研发、品牌建设、技术研发,这些事情除了老板,也不会有人关注了。
公司的发展方向没有那么容易就确定,现实是要么前路一片漆黑,要么都是诱惑。比如说酵母这家公司和Cherry的标签,是解决管理实战问题,有很多人劝我做网红而不是做企业,这就是诱惑。
上半年,也有很多客户给我打电话,说干脆自己也去做点什么好了。我就劝他们,你这样做虽然短期能赚钱,但对公司长期发展没有什么帮助。
所以,选择总是很难的。选择不是看你能得到什么,而是看你选择放弃什么。
什么叫培养公司软实力?就是在公司搭建领导梯队,这是个非常大的挑战。因为培养人是最慢的。比如我想把一个人从员工培养到高层,至少需要9年的时间。
在把他培养出来之前,事情还得你自己干,你还得找额外的时间来培养人。你要一边带人,一边做事。但很多创业公司根本活不过9年,所以我说创业公司的老板很痛苦,因为太难了。
为什么战略只占三分?执行占七分?因为执行的过程中会存在大量问题,可能产品方向不对,可能员工没动力,需要你做大量辅导……这些不解决的话,战略没办法百分百落地。而且,执行中的问题比战略问题复杂多了,战略不落地就没结果。
所以我不太相信,一个公司没有实践的沉淀、没有团队的沉淀、没有文化和业务端的沉淀,会变成一个好公司。很多时候快就是慢,慢就是快,我们还是需要回归到企业经营的本质。
3、CEO如何做好领导力转型?
第一,学会延迟满足,从实现短期目标到长期可持续发展。老板面临的问题,永远是我刚才说的,一方面每个季度的业绩,一方面长远的东西,所以你要学会延迟满足,这个很重要。
第二,有人力资源的领导梯队意思,自己培养人。现在很多老板都没有耐心培养人、搭建公司的领导梯队,你不妨问问自己,每年在人才梯队建设上投入的时间、精力和资金有多少?因为很多老板跟我说没有人可以用,老员工跟不上时代发展,当我问过这个问题,他们就很惭愧,自己的精力都在业务上,没在人才梯队的搭建上投入。没有培养人,就不要抱怨无人可用。
第三,不仅关注战略,还要关注执行。很多老板觉得自己定好战略就结束了,没有去管执行。但提出战略不难,难的是如何把战略落地,怎么把一件事情做成。老板不关注战略执行,那么战略就很难真正落地。
很多老板说自己找不到成就感和价值,那你不放换个角度,如果你的下属能够获得成功,如果你花十几年,为公司搭建了领导梯队,培养出大批优秀管理者,你还会迷茫吗?
总结一下:
一个合格的集团高管,首先要明白你的阵地是司令部,你是指挥者,不需要亲自带兵打仗,而下属的成就就是你的价值。你要聚焦的是,如何创造合理的业务组合、调度资源,为盈利负责。
而当你从集团高管变成CEO时,在短期与长期利益的平衡、人才培养、战略与执行的重重挑战中,要记住两句话:第一句,三分战略、七分执行,要想战略落地,你是首席执行官。第二句,人力资源是CEO的第一工程,想要公司基业长青,就要自己培养人才,搭建好人才梯队。
因为人才是培养出来的,不是抱怨出来的。当然培养的前提是选对人。
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