每年年终奖发放，几人欢乐几人愁。这时候最忙的就是人资部门和老板们，这块蛋糕怎么分，怎么能够体现出向奋斗者倾斜的初衷和本意。年终奖就是一块管理高地，登高者呼，而闻者彰，可以达到传递价值观，沉淀文化基石的目的。毕竟当下的行动代表着组织对来年工作方向的指导和号召。
在与业界同行交流沟通中，普遍觉得年终奖存在几个问题现象，一是规则不统一、不分类；二是奖励发放逻辑不严密；三是奖罚政策没有事前公示；四是年底最后三个月绩效放大效应；五是执行过多人情化。
譬如，一个月度指标，审计法务部门，不准出现一个败诉案件，发生一个扣5分，满分10分。这条可能一年都不会出现，即使出现一个，也只能一年12个月份会影响某一个月的绩效，其余11个月大概率会得全分。对于生产车间，一个月度指标，产品一次交检合格率100%，错一个扣1分，满分10分。每天生产成百上千件产品，基本上全年每月扣完为止。这样对于审计法务主任和车间主任放在一起考核就显得很不公平。考核问题出血点出现频次存在巨大差异，在一个月内，前者按“个数”统计，后者按“万数”统计。不是指标不合理，而是考核对象要分类，不患寡而患不均。职能部门一个考核体系，可以高工资低奖金；业务部门一个考核体系，可以低工资高奖金。
一个类别要松一起松，要紧一起紧，职能部门的90分和业务部门的60分不可比性，各自按类排名，各自按类选优即可。
切不能，看似你有一个所谓的KPI指标，我也有一个，考核条目、考核权重都一致，但发生难易、频次不一致，可能存在较大的不公平。
谨慎发放岗位特性奖励，譬如营销人员老难款回款奖励，物资部呆滞物料处置奖励，物资部采购成本下降奖励。发可以发，但必须同时要有对冲机制，否则会人为制造问题来源。奖励老难回款，就首先制定现有回款拖欠处罚机制，否则可能人为制造新的老难款。奖励呆滞库存清理，就首先制定新形成呆滞的处罚机制，否则可能人为制造新的新呆滞。资金池，奖励资金来源在哪？是上级凭空拨款还是自有的奖金池？所有职能部门必须同一个手法，所有业务部门必须同一个手法，否则就有一定会产生不公平，只是你没有细细深究而已。全公司完成任务，怎么发？全公司没有完成任务，下属部门、单位完成任务了，又怎么发？增长比例？递增比例？哪些有封顶，譬如，职能部门，管理人员的年收入。新产品怎么提成、成熟产品怎么提成？对营销人员如何提成？对非营销人员又如何提成？本职与兼职的差别，各级次门槛、递增比例等。建议，最好是发动全员挑刺，这样既保证了逻辑严密，又保证了公平，也等于宣传了一把，一举数得。避免年底发放时才发现重大缺陷，不遵守，公司失信；遵守，奖金失控或可能一碗水未端平。
对于新市场开拓，新产品开发，采购降本，或者一个重大措施的落地等，可以设置一些一次性奖励。
但必须事前通过制度、政策广而告之一件事情的罚则和奖则，而不是事后随机性的评判奖罚与否。
事后奖罚，发的钱、罚的钱没有起到应有效果，不是一个好的管理现象。
譬如，有一个企业员工，通过优化产品工艺机构设计，从而缩减了配置，但丝毫不影响产品品质，用户也不太关心。这件事为公司节省了不少成本，后来公司为此予以降本增效奖励。但是同样的一件事情，在另外一个企业，产品到现场后，客户就是不同意改进后方案，坚持用原来技术协议方案，公司为此返工浪费了一大笔钱，公司对其进行了处罚，认为他擅自行动。也就是说同样一件事情，到底是罚还是奖，怎么奖，如何罚，必须一一明细，是陷阱还是馅饼，不能让员工猜着干。事先就必须约定好，干好了有奖，奖则一一公示，干砸了就罚，罚则也要一一公示。万不能，事前一点声息都没有，事情结束后，领导觉得，哎，这件事情干得漂亮，好好奖励一下；这件事情干得不如我意，狠狠处罚一下。获奖的没有压力，反正前面也没说罚；被罚的胆战心惊，这事以后还能干吗，有准绳吗，规则在哪？！
有的员工很聪明，上半年晃晃悠悠，一到10月份，工作上开始加班加点，上下游协同配合上一切都说好，积极完成领导交办的工作。同时开始经常在领导旁边晃悠，汇报多，请示多，殷勤多。努力这三个月，12月底时，不看远的领导一评价，这个人不错，工作很努力，评A。有的员工“不谙”世事，1-12月份，12个月按照既定规则、流程正常推进事务，即使上半年工作也很出色，但还是比不过10-12月份发疯似表现型的工作方式。不看远的领导一评价，这个人不行，工作不是很努力，如果此时再不小心出现一个工作差错，由于非常接近考核季，那更是毁了一年，评C。不管是360度同僚评价，还是上级领导评价，能不能全年从1月份一直评价到12月份，然后直接统计出结果，避免后半程现象。靠大家年底集中或分散拍脑袋评估，无形中，人为降低了奖励的全年无差别奋斗效应，也降低了处罚的全年无差别警示效应。让老实人吃了亏，让钻营者上了算，不知道企业老板是不是要的就是这个效果？！
年终奖发放切忌杀富济贫，年初承诺给高绩效者高年终奖，一看数字有点舍不得；原定的低绩效者低年终奖，一看又有点不忍，于是开始腾挪起来。从腾挪的那一刻起，代表组织良好初衷的奖优罚劣的激励政策顷刻之间瓦解，自毁长城。还有很多企业，不唯贡献，不唯结果，唯小圈子，讲求没有功劳还有苦劳，有点梁山的意思。华为好的员工可以发到上千万，差的一分钱没有，苹果、特斯拉、谷歌无不如此。国内很多企业，杀富济贫，搞平均主义，也是无不如此，于是老板们一直在沉思调不动员工积极性的原因在哪，想破头也想不清楚。苦劳可以照顾，尤其到了中国传统春节，但是与功劳相比，要限制在极低的比例之中，或是毛毛雨而已。判断是否是过多人情化，可以将发放结果，与同级别的同侪们沟通一下，能否说的过去，然后再可以与你的下属沟通一下，这个发放对象在一个部门内能否说的过去即可。年终奖发放，如果没有统一的准绳，理由分散，即说不出来原则，最后只能归结为领导喜好呢。年终奖，不给领导留活口，就是堵住员工平时工作的死角，让他们知道平时做好工作是年终绩效评价的唯一标准。任何事情都有两面性，年终奖发放，领导可以灵活机动，员工平时工作也会“灵活机动”，人民群众的智慧是无穷无尽的。年终奖，逻辑严密，规则明确，事前公示，全年全程无差别评价，是最高级的发放管理。年终奖，发的好，激励全年；发不好，爽一时，伤全年！年终奖是对人性的理解，也是经营者价值观的表达。激励是一个系统工程，永远没有最好的方案，只有次好的方案。
金钱，是成本最高也是最直接的激励；信任，是最容易也是最难的激励；梦想，是最便宜也是最昂贵的激励。
这也许就是中国梦、美国梦的由来，最高形式的激励。
作者 : 周洪涛
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