每年年终奖发放,几人欢乐几人愁。这时候最忙的就是人资部门和老板们,这块蛋糕怎么分,怎么能够体现出向奋斗者倾斜的初衷和本意。年终奖就是一块管理高地,登高者呼,而闻者彰,可以达到传递价值观,沉淀文化基石的目的。毕竟当下的行动代表着组织对来年工作方向的指导和号召。
在与业界同行交流沟通中,普遍觉得年终奖存在几个问题现象,一是规则不统一、不分类;二是奖励发放逻辑不严密;三是奖罚政策没有事前公示;四是年底最后三个月绩效放大效应;五是执行过多人情化。
譬如,一个月度指标,审计法务部门,不准出现一个败诉案件,发生一个扣5分,满分10分。这条可能一年都不会出现,即使出现一个,也只能一年12个月份会影响某一个月的绩效,其余11个月大概率会得全分。对于生产车间,一个月度指标,产品一次交检合格率100%,错一个扣1分,满分10分。每天生产成百上千件产品,基本上全年每月扣完为止。这样对于审计法务主任和车间主任放在一起考核就显得很不公平。考核问题出血点出现频次存在巨大差异,在一个月内,前者按“个数”统计,后者按“万数”统计。不是指标不合理,而是考核对象要分类,不患寡而患不均。职能部门一个考核体系,可以高工资低奖金;业务部门一个考核体系,可以低工资高奖金。
一个类别要松一起松,要紧一起紧,职能部门的90分和业务部门的60分不可比性,各自按类排名,各自按类选优即可。
切不能,看似你有一个所谓的KPI指标,我也有一个,考核条目、考核权重都一致,但发生难易、频次不一致,可能存在较大的不公平。
谨慎发放岗位特性奖励,譬如营销人员老难款回款奖励,物资部呆滞物料处置奖励,物资部采购成本下降奖励。发可以发,但必须同时要有对冲机制,否则会人为制造问题来源。奖励老难回款,就首先制定现有回款拖欠处罚机制,否则可能人为制造新的老难款。奖励呆滞库存清理,就首先制定新形成呆滞的处罚机制,否则可能人为制造新的新呆滞。资金池,奖励资金来源在哪?是上级凭空拨款还是自有的奖金池?所有职能部门必须同一个手法,所有业务部门必须同一个手法,否则就有一定会产生不公平,只是你没有细细深究而已。全公司完成任务,怎么发?全公司没有完成任务,下属部门、单位完成任务了,又怎么发?增长比例?递增比例?哪些有封顶,譬如,职能部门,管理人员的年收入。新产品怎么提成、成熟产品怎么提成?对营销人员如何提成?对非营销人员又如何提成?本职与兼职的差别,各级次门槛、递增比例等。建议,最好是发动全员挑刺,这样既保证了逻辑严密,又保证了公平,也等于宣传了一把,一举数得。避免年底发放时才发现重大缺陷,不遵守,公司失信;遵守,奖金失控或可能一碗水未端平。
对于新市场开拓,新产品开发,采购降本,或者一个重大措施的落地等,可以设置一些一次性奖励。
但必须事前通过制度、政策广而告之一件事情的罚则和奖则,而不是事后随机性的评判奖罚与否。
事后奖罚,发的钱、罚的钱没有起到应有效果,不是一个好的管理现象。
譬如,有一个企业员工,通过优化产品工艺机构设计,从而缩减了配置,但丝毫不影响产品品质,用户也不太关心。这件事为公司节省了不少成本,后来公司为此予以降本增效奖励。但是同样的一件事情,在另外一个企业,产品到现场后,客户就是不同意改进后方案,坚持用原来技术协议方案,公司为此返工浪费了一大笔钱,公司对其进行了处罚,认为他擅自行动。也就是说同样一件事情,到底是罚还是奖,怎么奖,如何罚,必须一一明细,是陷阱还是馅饼,不能让员工猜着干。事先就必须约定好,干好了有奖,奖则一一公示,干砸了就罚,罚则也要一一公示。万不能,事前一点声息都没有,事情结束后,领导觉得,哎,这件事情干得漂亮,好好奖励一下;这件事情干得不如我意,狠狠处罚一下。获奖的没有压力,反正前面也没说罚;被罚的胆战心惊,这事以后还能干吗,有准绳吗,规则在哪?!
有的员工很聪明,上半年晃晃悠悠,一到10月份,工作上开始加班加点,上下游协同配合上一切都说好,积极完成领导交办的工作。同时开始经常在领导旁边晃悠,汇报多,请示多,殷勤多。努力这三个月,12月底时,不看远的领导一评价,这个人不错,工作很努力,评A。有的员工“不谙”世事,1-12月份,12个月按照既定规则、流程正常推进事务,即使上半年工作也很出色,但还是比不过10-12月份发疯似表现型的工作方式。不看远的领导一评价,这个人不行,工作不是很努力,如果此时再不小心出现一个工作差错,由于非常接近考核季,那更是毁了一年,评C。不管是360度同僚评价,还是上级领导评价,能不能全年从1月份一直评价到12月份,然后直接统计出结果,避免后半程现象。靠大家年底集中或分散拍脑袋评估,无形中,人为降低了奖励的全年无差别奋斗效应,也降低了处罚的全年无差别警示效应。让老实人吃了亏,让钻营者上了算,不知道企业老板是不是要的就是这个效果?!
年终奖发放切忌杀富济贫,年初承诺给高绩效者高年终奖,一看数字有点舍不得;原定的低绩效者低年终奖,一看又有点不忍,于是开始腾挪起来。从腾挪的那一刻起,代表组织良好初衷的奖优罚劣的激励政策顷刻之间瓦解,自毁长城。还有很多企业,不唯贡献,不唯结果,唯小圈子,讲求没有功劳还有苦劳,有点梁山的意思。华为好的员工可以发到上千万,差的一分钱没有,苹果、特斯拉、谷歌无不如此。国内很多企业,杀富济贫,搞平均主义,也是无不如此,于是老板们一直在沉思调不动员工积极性的原因在哪,想破头也想不清楚。苦劳可以照顾,尤其到了中国传统春节,但是与功劳相比,要限制在极低的比例之中,或是毛毛雨而已。判断是否是过多人情化,可以将发放结果,与同级别的同侪们沟通一下,能否说的过去,然后再可以与你的下属沟通一下,这个发放对象在一个部门内能否说的过去即可。年终奖发放,如果没有统一的准绳,理由分散,即说不出来原则,最后只能归结为领导喜好呢。年终奖,不给领导留活口,就是堵住员工平时工作的死角,让他们知道平时做好工作是年终绩效评价的唯一标准。任何事情都有两面性,年终奖发放,领导可以灵活机动,员工平时工作也会“灵活机动”,人民群众的智慧是无穷无尽的。年终奖,逻辑严密,规则明确,事前公示,全年全程无差别评价,是最高级的发放管理。年终奖,发的好,激励全年;发不好,爽一时,伤全年!年终奖是对人性的理解,也是经营者价值观的表达。激励是一个系统工程,永远没有最好的方案,只有次好的方案。
金钱,是成本最高也是最直接的激励;信任,是最容易也是最难的激励;梦想,是最便宜也是最昂贵的激励。
这也许就是中国梦、美国梦的由来,最高形式的激励。
作者 : 周洪涛
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