混改风云公众号第1120篇原创文章
知风云：在国企重组整合领域，近期有一个热词，叫做“一企一业，一业一企”。
在7月12日召开的中央企业深化专业化整合工作推进会上，明确提出“聚焦提升核心竞争力，推进企业内部深度整合融合。有序推动“一业一企、一企一业”，一类业务主要由一个子企业专门运营，一个子企业主要经营一类业务。”
今年是国企重组整合的强化深化年，不仅在央企集团层面上，中国稀土、中国矿产重组设立，在央企二级业务层面，中检集团与中国通用的检验业务整合，中国通用的医药健康业务整合，都将专业化重组的进程向前快速推进。
有理由相信，在未来一段时间，一企一业、一业一企为指导原则的国企内部重组整合，将成为国有资本优化布局的第二乐章，继续奏响。
下面的问题，就是如何理解和应用好这八字整合导向，设计好国企集团的专业化整合方案。
两个案例
一企一业，一业一企，里面最主要的，是对于业务的定义。
什么范围的业务才能定义为一类业务？不同行业的业务特点差别这么大，怎么来区别对待，才能科学的实现一业一企呢？
我们举两个例子：
集团公司A是一家全国性的综合工程集团，这家企业的子企业大致情况是这样的：
工程集团企业的业务结构大都类似，大中型公司一般都会有工程建设、勘察设计、投资开发，一些企业还发展了科技、金融等新兴业务。
在这张基本结构图上，您会发现，这家公司在工程建设业务上，是由若干家工程局组成的，它们分别被排名从一局到N局，在第三级企业上，每家工程局又下设不少工程公司，一般都叫做X公司。
现在问题来了，这家A集团，从整体来看，是一个专业化分工比较清晰的产业链条，但是从各个工程局和各家下属工程公司的业务定义看，它们是明显的同业。
这样的业务，需要不需要整合？需要不需要按照一业一企的原则，进行同类项合并呢？
我们等一等再回答这个问题，先看另一家企业集团，叫做B集团。
B集团也是一家全国性的企业，不过主业不是建筑工程，而是机械制造，它的基本结构是这样的：
机械行业的企业也都有自己的特点，一般都有若干的机械制造子企业，并列排在一起，同时大的集团公司里会有若干从事贸易特别是进出口的公司，也有各类科研机构。
在这个B集团的结构图上，我们就能看到有三家并列的制造企业，另外有三家并列的贸易型公司。
同样的问题继续出现，这些制造企业和贸易公司，在什么条件下算作内部同业竞争，需要不需要进行合并，从而实现“一业一企”呢？
如果我们把A集团和B集团面对的问题放在一起来比较，就能知道落实“一企一业，一业一企”的基本要求，需要结合具体情况，进行更深入的分类思考。
知本咨询认为，这里关键是注意两个区分：
区分产品型业务和区域型业务
一企一业，一业一企，是把专业化分工做到极致的状态。这个概念的提出，是我国一些专业化重组经验出众的企业集团，从长期实践中总结出来的。我们觉得，很有道理。
不过，这个专业化分工，通常是指按照产品类型、业务类型的不同，进行专业集中和分工协作。
对于一家集团公司来说，可能首先是在产业链条上的分工，比如研发专业化、制造专业化、服务专业化。
在此基础上，会有第二次更细的分工，比如制造专业化的基础上，再按照不同的产品系列，成立不同的工厂，专门进行生产。
这种一层、二层、三层，层层切细、层层公司的垂直分工逻辑，是产品型公司的普遍做法，无论是中国，还是西方发达国家的大企业，都是这样的。
比如，一家汽车制造企业集团，在集团公司层面上，很多就有整车厂、发动机厂、零部件厂、设计公司、销售公司、汽车金融公司等等。
同时，在大型集团公司的整车厂，也不止一家，比如中国一汽集团，整车厂就有长青工厂、蔚山工厂、繁荣工厂等多家，还有不少合资品牌汽车工厂。
这些专业化的工厂，虽然都是同样的制造企业，但是由于产品品类和重点技术的差别，内部也没有竞争关系，就实现了“一企一业，一业一企”。
回到我们刚才的案例，集团B下属有三家制造企业，三家贸易公司，需不需要进行专业化整合呢？
核心的答案是，如果这三家制造企业，有明确的产品类型划分，有清晰的技术路线差异，专业化效率比较高，那就已经实现了一企一业，无需继续整合，但是如果各家企业还是大而全小而全，什么产品都做，相互交叉重叠，那进行专业化重组，是必行之路。
对于制造型、产品型公司而言，以上这个判断逻辑是清晰的。但是产业门类这么宽广，其他类型的企业，是不是也如此，就不一定。
这里面最典型的，就是我们通常称为“区域型”布局的企业。
区域型布局的企业，是由于业务特点，公司需要按照一定区域进行分工，而不是按照产品类型进行分工。
比如，水泥制造企业，房地产开发企业，商业零售企业，资源开发企业等等，这些企业的存在和分布，不是和产品种类相关，而是和在哪个地区相关。
房地产开发企业，通常在一些大中型城市和经济发达的省份，都有设立，这样的企业，组织结构并不是按照开发住宅、开发写字楼或者开发基础设施来分工，而是按照所负责省区和城市的不同来分工。
商业零售和流通的企业也是如此，进行矿产资源开发的企业也类似，这种企业，衡量“一企一业，一业一企”有没有做到位，实际是要考虑“一企一地，一地一企”有没有实现！
回到A集团的案例，这家工程集团公司，在基建领域的分工，下属多个工程局，就是基于历史原因，基本按照地域不同，产生的同类业务公司。
如果这些工程局彼此设立了明确的竞争回避边界，在各个地区都能扛起大梁，那么这样的组织划分，看似没有一业一企，但是也达到了一地一企，我们认为，是满足专业化重组要求的。
所以，小结一下：一企一业，一业一企，首先请关注业务特点，注意区分产品型业务和区域型业务。
区分整合收益和整合成本
在整合重组的时候，特别提醒关注一件事情，那就是“交易成本”！
什么是交易成本呢？
学术上有很详细的定义，我们讲的直白一点儿，就是有些事情，企业自己内部干，比较简单直接，成本比较低，但是如果外包出去给其他公司做，可能沟通讨论、时间效率就占用很多，成本反而变高了。
这个时候呢，企业自己干就合适，反过来，企业把这个业务分出去，让别人干更合适。
这就是交易成本，它是在公司之间发生交易买卖时候，全部的附加成本。
交易成本和国企重组整合有什么关系？
还是举A集团和B集团的例子。这两家集团都有设计院所，也都不止一家，那么是不是需要将这些设计院进行合并重组？
最主要考虑的因素之一，就是交易成本，在这里，我们也可以叫做整合成本。
假定在A工程集团当中，基建企业的业务规模很大，各家设计院或者监理、工程咨询子公司，核心的业务都是配合固定的工程局搞好工程设计和施工，业务收入规模很小，但是对于工程局开展好基建主业影响很大，那么，这个时候将各家设计院从工程局分离出来，单独合并组建一个设计咨询集团，就会出现两个效果：
第一，重组整合的新设计公司，加起来也不能形成一个新的战略性主业，因为规模太小了，而且增长空间不大；
第二，各家工程局开展设计咨询业务，要和新设计公司打交道，必然比从前自我控制管理增加不少沟通成本，交易成本大大提高了。
所以，如果把第一项作为整合收益，第二项作为整合成本，两者相减，得出负数的话，那么这个专业化整合，就没法增加价值，就需要慎重考虑！
我们继续把这个讨论说开去，哪些内容可以作为整合收益进行计算，整合成本在哪些情况下会比较高呢？
整合带来的收益，一般有两个部分。一方面是将原先分散的、不专业的业务和资源，整合起来后，带来的规模效益，可能是能力水平提高，也可能是资质技术和市场客户增加；另一方面是减少了过去分别由不同公司主体进行业务投入而花费的成本，现在只需要一份投资，就能干更多的事情。总体来说，这个收益是能够说明白的。
整合成本的高低，取决于两个因素：
▼专注国企改革，数十万+企业改革家都在看
联系客服
