这本书，也被称作企业“从优秀到卓越的路径图”，能帮助中小企业打造组织的卓越基因。
上周我讲解了第二章：人才优于愿景。
今天分享的文章，是上周日读书会删减整理的内容。如果你想看更完整的内容，可下载“管用”APP，进行回看。
在会议中，很多管理者关心的，永远都是销售收入、利润、客户数、满意度等。
很合理，这些的确很重要。
但它们都不是最重要的，因为很多时候，你的目标对齐了，策略方法非常清晰，子弹充裕，也有很多钱，但目标还是完不成。
因为人没有办法支撑你的业务，无法支持你做到预计的利润。
所以管理中的第一指标，不是目标，不是利润，也不是满意度，而是人才结构。
什么是人才结构？
简单来说，就是把合适的人放在合适的位置上。
很多时候，事情完不成，原因无他，就是把人放错了位置。
当没有产生结果，很多管理者又抱怨没有人才。
但很多管理者对人才的认识，存在误区。
他们认为，一个人有能力就是人才。
其实不然，一个人在企业内，他很有能力，但没有把他的能力用在工作上，那么对企业来说，并不是优秀的人才。
同理，你觉得一个人不是人才，其实他可能是在你这里，没有他的舞台和让他成才的条件。在别的公司，能发挥特别大的价值。
所以要辨证着看：垃圾是放错地方的资源，人才是放对位置的人。
而人才结构不匹配，通常来说，有两种情况。
第一种，大材小用。
很多管理者分不清哪些是关键岗位，不太懂业务，本意想把人才用好，结果把优秀人才放在了普通的岗位。
你没有用对他，他的能力体现不出来，也就把他白白浪费掉了。
因此一定要根据你的战略，梳理业务流，搞清楚你的关键岗位有哪些。
关键岗位，一般要遵循这3点：
1.他在位置上，可以做出重要的决策；
2.该位置失职，可能会把整个公司置于重大风险中，可能造成灾难性后果；
3.该位置的成功可能对公司的成功形成显而易见的重要性；
第二种，小才大用。
你的关键岗位很清晰，但放错不合适的人，也是非常可惜的。
比如公司在快速发展的时候，管理者不够，这时候就要提拔管理者。
这时候，你把业绩做得好的人提拔为管理者，他没有管理的意识，也没有管理的体系和方法。
这时候，损失是很大的，你失去了一个销冠，而他不会管理，就容易造成一些人才流失，也培养不出新人，本来很好的一摊子业务，最后垮掉了。
而职位越高，人用错的危害性也就越大。
所以在关键岗位匹配合适的人，是非常重要。在匹配人时候，一定要注意这两点。
①因人不同
人生而平等，但又是不同的，千人千面，每一个人都有不同的个性。
所以在价值观契合的基础之上，还是要了解一个人的个性。
不同的个性，适合做的事情也不一样。
比如中台老大，财务老大，最好是一个很谨慎的人。
所以要求你识人心，懂人性，能发现他们的特质，这样才能产生信任，从而用对人。
②因时不同
什么是因时不同？
环境是变化的，企业也是动态发展的。
他现在能干好这个岗位，未来还可以干好吗？
所以不仅要考察他是否有胜任力，能不能做好这个岗位。
还要看他有没有潜力，未来3到5年，是不是还能够用。
这就是因人不同、因时不同，用好管理工坊中教给大家的人才盘点和胜任力建模，能帮助你解决这个问题。
管理者做好人才结构，将合适的人在关键的岗位上，发挥管理的高杠杆率，让企业内的人，变成优秀人才，将事情做出来。
如何留住优秀人才？
让人变成人才后，更关键的还是要留住。如何留住企业中的优秀人才？
除了我在管理工坊中教给大家的，用绩效体系保护强者的利益，树立团队文化外，这两点也非常重要。
1.由使命驱动
保留优秀的人才，不只是靠工资，也不是说你年复一年日复一日对他好，他就会留下来。
越是优秀的人才，越看重其工作意义。
因此除了必要的物质激励，更重要的是要使命驱动，和他沟通使命愿景。
当他真的认可公司的使命愿景，他就会愿意为了一个目标，老老实实、沉下心来做。
由使命驱动的人，他的能量是超越你的想象的。
任正非曾经这样描述过使命驱动的人：“有钱也干，没钱也干，我就是爱干这活。”
使命驱动的人，能够真正和公司的发展战略保持着高度同频，愿意为了共同的目标而努力奋斗。
当然这也要求管理要有信仰，你有信仰，才能感召别人。
2.高目标的激励
优秀的人，对自己期许是非常高的，不能容忍自己不优秀。
因此，对这一类人，就要给他们更高的目标。告诉他们，做这一件事很难，不是每一个人都能做得到，他们就非常愿意去挑战。
我带公司里的年轻人时，都会给他们非常高的目标，虽然很辛苦，但他们也很享受，他们完成后，会非常有成就感。
而在这个过程中，解决了原本以为完不成的任务，成长是非常快的。
他发现在这家公司能实现自己的价值，身边都是像自己一样优秀的人，有着好的工作氛围，他们也就不会离开了。
让高潜力的人挑战高目标，一方面能帮助他成长，另一方面，也能让公司和团队积累更多的人才。
根据豪尔赫·保罗·富曼的人才飞轮理论：
找到优秀的人才，给他们重要的工作和大胆的目标；如果任务足够重大，你就会需要更多更优秀的人才。
接下来你还要为这些人找到更重要更有挑战的目标， 这些目标会迫使你继续吸引更多优秀人才。然后不断倒逼你找到更重要的任务和更高的目标。
你看， 如此周而复始，保持前进，推动飞轮旋转。你的公司，你的团队人才就越来越多。
人是成事的关键，当有了人，也就实现了增长。
我曾说，哪怕管理者什么本事都没有，也要学会识人和用人，能将合适的人放在合适的位置上。
管理者能做好人才结构，能留住优秀的人才，就能胜任管理工作。
人才盘点具体该怎么做？有哪些关键流程？
胜任力建模又该如何进行？如何选人用人？
如何做好绩效管理，保护强者的利益，做到公平？
如何培养意愿不同、能力不同的员工？
要给优秀的人定高目标，那么具体该如何定目标，既保证业务的健康，又能拿到好的结果？
如何追踪过程，保证拿到结果？
如何进行Review，辅导员工拿到绩效？
如何撰写TDL，做通盘思考，管理时间？
如何养成好的工作习惯，提升管理效率？
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