一、角色转变
新晋项目经理一般会面临的问题:
上司对自己期望很高,下属又还不够成熟。既要完成上司交代的工作,又要帮助下属成长,有时候还得给下属收拾烂摊子。作为职场夹心饼干,两头都不讨好。
向下沟通的定义:
是指领导与团队成员之间的沟通与互动,目的是让团队成员充分运用自己所长,高效地完成组织目标。
向下沟通的核心:
领导愿意在理解团队成员诉求的基础上,发掘成员的成长路径,实现快速成长。
新晋项目经理的三个典型错误及转变:
Ø 什么都自己扛,不懂分配工作。→ 聚焦核心目标,学会授权他人。
Ø 只重业务,没有给下属反馈帮助其成长。→ 树立“教练”意识,给予有效反馈。
Ø 希望下属能喜欢自己,在意下属感受,关系把握不好。→ 领导要赢得下属的尊重,而不是喜爱。
二、学会授权
授权的好处
增加你的时间,让领导从琐碎的事情中解放出来,有更多的时间聚焦于核心目标。
下属得到锻炼,将一些工作授权给下属去做,下属获得一定的自主权,可以独立做出决策,决策能力和业务能力都得到了锻炼。
让组织更加高效,授权把工作交给最合适的人去做,用最小的资源实现最大的效果,力求组织资源的最佳配置。
授权的范围
技术含量低的工作。
比如复印、订票、文档整理等,这类工作通常琐碎交给下属做,总是出不了差错。
自己不擅长而下属擅长的工作。
当今专业化程度越来越高,即便身居高位的领导,也必定有自己能力和经验短板。
稍有难度但流程简单的工作。
领导不要过分高估自己,应该将“专业的事交由专业的人来做”。领导不一定是做事情最好的人,而是带领大家做好事情的人,要信任下属的能力。对下属来说可能还不足以单独担当,但对他来说不失为一个极佳的锻炼机会。
下属能独立胜任的工作。
这时应该给予下属充分的信任,果断授权,甚至可以考虑将决策权交给他。
有效授权
领导的主要工作是,找到正确的方法,并找到正确的人去实施。所以团队的整体规划、制度制定和人才培养对你来说是优先级最高的。
Ø 团队目标和计划的制定。
Ø 团队政策的制定。
Ø 业务骨干的培养。
Ø 工作成果的检查与反馈。
授权者授权时,应注意的事项:
人:选对人。
一方面要对授权的人认真考察,有一定的了解和信任。另一方面这个人对授权的任务也具有相应的问题解决能力和才干。
事:目标明确,结果导向,权责统一。
授权时必须要和下属明确授权任务的目标和具体要求,最好是能给一个量化的交付标准,保证双方对任务的理解是一致的。权责统一,是指不能只给下属交代任务,而不给相应的职权,否则他的行动也会受到束缚,我们应该根据任务的重要性给予其相应的调配人、财、物的权力。但同时我们要划定职责边界,在边界之内授给他权力,让他可以按照自己的想法去开展工作,但是边界之外,绝不能擅自行动。
过程:检查评估,给予支持。
要把控过程,信任不等于放任,授权后须对下属的工作实行必要的监督和控制,如发现问题,应及时指导修正,做好沟通。同时,在过程中如果下属遇到了难以克服的困难,也要给予相应的支持和帮助,不应由他一人承担所有的责任。
三、有效反馈
积极性反馈
增强被指导者自信心的赞扬和认可。
Ø 积极性反馈要求我们自己所观察到对方的正面行为,及其产生的积极影响,表达出相应的欣赏或感谢。
Ø 积极反馈的三个要素:行为、影响、欣赏和感谢。即要求我们就自己所观察到对方的正面行为,及其产生的积极影响,表达出相应的欣赏或感谢。
Ø 聚焦于行为,要求我们对事不对人,具体和简洁地描述对方说了什么或做了什么,突出实现成果的关键行为。
Ø 同时不建议在表达完感谢或欣赏后立马就指出下属需要改进的地方,因为这样就会削弱了表扬的效果,形成这样的“套路”也容易让下属觉得你是个虚伪油滑的人。
发展性反馈
具体指出被指导者需要改善的地方。
Ø 发展反馈的三个要素:行为、影响、期待。要向对方描述自己所观察到的错误行为,及其对个人或团队产生的负面影响,并表达出对对方以后的具体期待。
区分评判和观察
在反馈描述行为的时候,要注意区分评判和观察。
Ø 像“总是、一直、从来”这样的词语属于批判的范畴。因为一味的评判容易先入为主,下错结论,让人产生抵触情绪和防御心理,指出观察到的具体行为才能让人更虚心接受。
Ø 当你能够指出对方需要改善的具体行为时,说明你是真心帮助他的,对方也能清晰知道需要改变什么。
v 评判:你工作态度不好
v 观察:我注意到了你这个月迟到了三次
v 评判:你工作效率太低
v 观察:我发现你完成这个任务比标准工时延迟了一天
v 评判:你没有团队精神
v 观察:我观察到最近部门组织的活动你都没有参加
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