管理者真正稀缺的能力是它

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华夏基石管理评论：

不管在哪家公司，你都会发现，有些团队（或部门）运作得轻车熟路，甚至成绩斐然，而有些团队却屡屡碰壁、绩效低下、氛围不佳。区别究竟在哪里呢？《打胜仗的团队》一书的作者的提出，核心区别在于服务型领导力，更确切的说，是这个团队有没有服务型领导者。那些成绩斐然的团队的领导者明白，他们需要服务他人并躬身示范该如何为他人服务。

但是，服务能力并不是天生的，相反，服务他人是一种违背人之本能的行为，因为人的本性是自私的。换句话说：具备服务他人的意识和能力是需要艰难的自我突破、自我成长才能获得的。这比掌握某一门技能要难得多，所以它并不常见。而来自军队的团队建设经验告诉管理者们：当你把服务意识深深的烙印于心，并始终贯穿在行为上的时候，你就可以当之无愧的称之为能打胜仗的将星。

那么，成为服务型领导者究竟应该怎么做？

01

服务从需求开始

如果说服务于人就是满足他人的需求，那么我们要知道的很重要的一点就是，人人都有需求，而且因人而异。

要想服务于人，首先要了解人类的基本需求。关于人类的基本需求，有许多相关的调查研究，其中亚伯拉罕·马斯洛博士的研究成果最具突破性，也最为著名。20世纪40年代，马斯洛发表了一篇关于人类需求的论文，提出了著名的马斯洛需求层次理论（马斯洛金字塔），将人类需求分为生理需求、安全需求、情感与归属需求、尊重需求、自我实现需求（见图）。满足自我实现需求的阶段就是你关注自己成长和发展的阶段。根据人本主义心理学，自我实现是全人类的目标。为了实现自我，你必须先满足最基本的需求。

图 马斯洛需求层次理论

我们要明白，人类的需求从来都不是静止不变的，它会根据我们生活的每个阶段和生存环境的变化而变化。了解这一点至关重要。

我们的需求甚至每一小时都在发生变化，这并不难理解，比如：如果你在一场会议中感觉饥肠辘辘或者你在国外旅行时感到困惑迷茫，那么你的关注点肯定不在“尊重的需求”上，而是在满足基本生理需求和安全需求上；如果你被解雇了或者你需要照料生病的父亲或母亲，那么在这一段时间里，你的首要关注对象就不是事业上的成就或是发展一项兴趣爱好。并不是说这些想法已经从你的思绪中被剔除，而是因为它们并不是紧迫需求，所以会让我们感觉很遥远。

马斯洛需求层次理论是一个很实用的参照物。当你在事业上有所发展、在生活中努力创造新现实时，你都可以去参照马斯洛需求层次理论。事实上，马斯洛需求层次理论甚至可以让你洞察是什么东西阻碍了你的发展，让你无法成为一名将星。对照上图，此时你处于马斯洛需求层次理论的哪一层呢？

作为一名将星，在你努力成为一名服务型领导者的过程中，马斯洛需求层次理论会让你受益良多，因为了解你周围的朋友、家庭成员、同事甚至你的上司，了解他们的个人需求和特别需求处于马斯洛需求层次理论的什么位置，对你来说非常重要。

想要服务你周围的人，你首先要弄清楚他们的需求是什么，以及你怎样才能凭自己的本事帮助他们实现这些需求。

02

服务可以是细小举动

服务于人的各种举措不需要花哨、别致或花销昂贵。服务他人可以是稀松平常的小事情，比如向你的邻居推介你朋友新开展的业务，或者帮助你的同事准备晋升面试。

服务他人可以是简单纯粹的细小举动，比如主动做一名聆听者。在喧嚣的尘世中，主动倾听别人的想法是一件非常稀缺的品质。毕竟，你以前可能接触过“不负责任的领导力”，就像有人经过你身边时询问你“最近境况如何”，但是不等你回答，对方已经走远了。要成为一名将星并树立对他人的影响力，你需要暂缓你前进的脚步，做到有效倾听。

服务他人并帮助他人发挥潜质是一件特别值得且有益身心的事情。大量的研究表明，根据核磁共振成像扫描结果，“施与”这种行为会激发我们大脑中对应渴望和快乐的正向回馈区。当我们在吃巧克力的时候，同样的区域也会出现快乐的反应。换句话说，“施与”让我们感觉到愉悦。快乐至关重要，不仅仅是因为我们会亲身感受到最直接的愉悦，还因为愉悦直接关系到许多人生大事的成败，比如：愉悦有利于健康状况的改善，愉悦有助于建立积极的人际关系，愉悦会帮助我们在职业生涯中大获成功，等等。

当一个人致力于服务他人时，过不了多久，他就会激发身边的人采取积极行动去服务他人。除了助人为乐这一行为的内在价值，服务他人的涟漪效应经常可以用来应对许多紧迫的挑战性业务。

案例

斯伦贝谢公司（Schlumberger）是一家全球油田技术服务公司，也是我们星际领导咨询公司的一个长期客户。在与斯伦贝谢公司合作时，我们得知该公司内部有个部门的新入职员工经常发生安全事故。

我们开始与斯伦贝谢公司合作，开展辅导项目。在辅导项目的开展过程中，我们会对未来的导师进行培训，告诉他们如何向那些新入职的员工提供培训服务。这些导师并不一定是部门经理或者主管，但是他们一定是能够释放潜质的将星，即那些大家公认的、可以提供真正解决之道来应对组织机构所面临的挑战的人。

在我们的训练中，我们制订了一个计划，内容主要涉及在导师与学员关系中，导师应该如何向学员提供服务：

• 向新入职的学员介绍自己，并询问新员工一些开放式的问题，这样导师可以更好地了解学员的背景。

• 提供帮助并坚持跟进，确保学员可以拿到工作时必备的安全装备，或者帮助学员处理在拿装备时可能遇到的任何问题。

• 如果可以的话，在学员的身边工作，观察学员的操作流程，并在适当的时候对学员进行辅导。

• 在吃饭或茶歇时，邀请学员一道，这样学员就不会感到孤单。

• 时常邀请学员加入非正式聚会，这样学员可以有机会接触各位同事。

• 积极鼓励学员，告诉学员他们的工作做得很出色。

• 帮助学员了解公司文化中不成文的规则。

• 跟学员解释生疏的缩略词、表达方式以及行话术语。

看上去都很简单，对吧？但有时，最简单的东西会在混混沌沌中迷失，尤其是在无法直接沟通的时候。在斯伦贝谢公司开展辅导项目时，我们很快收到了许多导师的反馈。导师们反映，向新入职的员工清楚明了地讲解操作流程，自己也会受益匪浅。

03

服务可让你改变看问题的视角

有时，服务于人是帮助你突破纷繁复杂人际关系的重中之重。比如，当你与客户的关系异常脆弱时，服务型领导力会帮你去思考，你在哪些地方还有所欠缺，导致了你们的关系停滞不前。

当你与一名同事冲突不断时，你要考虑一下你们的关系，以及在你的同事需要别人鼎力相助、施以援手的时候，你要怎样才能深化你们的关系，而不是当你渴望助人为乐、成人之美时，你要怎样去改进你们的关系。

当你和你的老板意见相左时，也许你从未考虑过你的老板和其家人的处境，可能你的老板与其配偶正在闹别扭，也可能你的老板承受了上级施加的太多压力。当你从他们的角度思考问题时，你就会自然而然地生出一种同理心，这种同理心会激励你在跟他人的互动中更加无微不至、细心周到地为他人着想。

有时，你的想象力和个人意愿限制了你的言谈举止，让你无法积极主动地付诸努力为别人服务。当去思考该如何在自己身处的环境中挺身而出、服务于人时，你可以从身边的人开始做起，并自问一些涉及他们的问题(有些问题可能你已经有了答案)：

• 他们有着什么样的背景?

• 他们为什么选择这份职业或者为这位雇主效力?。他们的家庭状况怎样?。他们的兴趣爱好是什么?

• 什么事情会让他们欢呼雀跃?什么事情会让他们为之努力工作?。我应该怎样做才能让这份感情更有价值?

04

真正的服务是一种激励

我们经常会低估我们可以为他人提供服务的能力，或者觉得站在我们的立场，能够提供的服务并不是恰如其分的。而且，一想到为自己的长辈或者前辈提供服务，你可能就会感觉怪怪的。怎样才能避免这种尴尬呢?将星作为服务发起者，会诚心诚意地提供服务。如果你认为你可以增添别人的价值，那么你要保证，你的动机是去帮助别人，你的焦点是去激励别人。这才是问题的关键。

至关重要的是，你要明白，真正的服务他人不是溺爱或给予特权，而是激励。溺爱就是纵容或娇宠、恭维他人，或者并没有给予他人需要的诚实的反馈。给予特权就是帮他人完成工作或者降低标准让他人轻而易举地达到标准线。所有这些于你、于他人都是一种伤害，因为从你那里获得特权的人离开你将永远无法学会独立。

要激励别人，你得提供资源、传递信息并助别人一臂之力让他们更上一层楼。比如，我们曾见过不计其数的主管，在助手缺席的情况下不知所措。这些助手所提供的从有效策划到把关控制，再到为相关主题的文章添加书签等服务，确保了工作的顺利进行，也让他们的主管可以消息灵通并能集中火力全心工作。我见过许多初级雇员，他们能够通过有效的沟通方式，在人群中脱颖而出:他们所提供的信息对于信息接收人来说，具有实际意义。纵然坦诚相见并非易事，我也见过许多同龄人能够开诚布公地提供反馈，因为纵然有些事情会引起不适，他们也不会视而不见、袖手旁观，更不会避而不谈。

服务他人是一种习惯。刚开始培养这一习惯时，你需要弄清楚的是，一般在工作场所向别人提供服务时，我们都会遇到一些障碍，但是，如果你可以运用正确的策略，这些障碍就会迎刃而解，不再会阻挠你成为一名通过领导力来增强团队凝聚力的将星。

END

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