创建世界一流企业，实践中的三个误区，请注意

作者|知本咨询国企产业研究院

责编|亿亿 编辑|阿苓

4月21日，国有企业创建世界一流示范企业推进会召开，10家中央企业，7家地方知名国企，新晋加入示范企业阵营。这样，国企创建世界一流企业，就通过“双示范工程”形成了一个完整标杆方阵。

这个方阵，如果用两个数字来概括，是28+200。

28家综合性的全球领先企业集团，加上200家在特定细分行业的单项冠军企业，构成了中国国有企业分层次创建世界一流的第一梯队。

每家示范企业的责任，是一名旗手、是一个标兵，这228家示范企业站在一起，就是中国国企创建世界一流的“国家队”，也是“三军仪仗队”！

综合性世界一流领军企业，核心目标是“产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代”，在“提升科技创新能力、提升价值创造能力、提升公司治理能力、提升资源整合能力、提升品牌引领能力” 五个方面上发力。

世界一流专业领军企业，核心目标是“专业突出、创新驱动、管理精益、特色明显”，在“聚焦专业突出、聚焦科技创新、聚焦产业引领、聚焦深化改革、聚焦管理提升”五项领域深耕突破。

这两类示范企业，都要瞄准各自的世界一流目标奋力争先。同时，他们也是全国国企中的优秀代表，作为世界一流的标兵仪仗队，同样成为其他国企学习的榜样标杆。

这样的布局很好啊！

228家示范企业向国际领先推进，率先建成不同层次的世界一流企业；其他更多国企向这些示范企业看齐，形成不断向世界一流挺进的梯队。

这种目标瞄定、集体行动的动能，必会给中国企业的全球崛起，添加一个更大的推动力。

选手已经就位，标靶基本摆好，下面就是弯弓搭箭、瞄准击发。怎么才能箭无虚发？怎么才能避免脱靶？关键是要有一套好的方法，保持一个好的姿态。

不过，这个想法很简单，但落实过程中经常出现问题。就此，知本咨询给大家世界一流企业创建方法中的几个关键误区，做个梳理和说明。

01

“冲刺”成不了一流

世界一流企业，是一个听起来很容易理解，做起来满是问号的概念。

什么是世界一流，我是不是世界一流，怎么当世界一流，这些问题构成一组逻辑关系，经常会把企业绕进去。

作为一家创建一流的企业，通常会做的事情，是先找一大堆财务指标，然后把本行业世界领先的数值都写上，再把自己的企业数值做个对比。哇，发现了不少差距。

下面怎么办呢？

就把这些差距值进行层层分解，定下三年内必须实现的指标增长目标，领导布置任务，签订军令状，要求从现在起，各级各企业行动起来，倒排时间表，压实责任，为了达到世界一流的绩效目标，集体冲锋干三年。

这种鸣哨、冲刺型的世界一流企业建设模式，行不行呢？当然是可以的，能够发挥战役式行动的作用，在集中火力，获取局部胜利方面，会是有效的。

但这种方式是不是最优呢？我们可以有很多商讨。

大家可以一起思考一下，全世界现有的这些知名企业、一流公司，都是怎么变成世界一流企业的？是不是通过上面这样的冲刺式财务指标改进形成的呢？

可能不是。

这些全球知名企业，比如沃尔玛、三星、壳牌、丰田，虽然行业不同、各有特点，做到今天成为世界公认的领导型跨国公司，都有一些共同路径，那就是伟大的理想和战略、持续领先的业务和产品、长期的极致经营、不断涌现的人才、长青的文化等等，就此已经有大量的研究成果来总结。

从中，我们理解世界一流企业最为重要的是，它是一家企业长时间成长、竞争、演化的“结果”！这个结果体现在很多财务指标、业绩指标上是优于行业其他企业的，是世界领先的。

但是，要实现这个结果，要做的是真正找到自己的路径，真正走过这个成长的过程，通过竞争的考验！

所以，世界一流企业创建，与其关注结果，不如关注过程。

这就好比攀登珠穆朗玛峰，到达世界最高点是我们的目标，但今天你肯定不能去冲刺登顶，因为能力不够、条件不足，所以需要制定详细的计划，物资如何准备、身体如何训练、环境如何熟悉，在不断评估和改进的基础上，用时间来评价、用训练来考验。

世界一流企业的结果，要计划什么样的过程来保证？杨杜教授总结的“三因一果法”值得参考：

世界一流企业的成功，是一个结果，而要实现这个结果，至少要有三个原因。说的更简单一点，就是，

“一个强大的组织，一个正确的理论，一个有效的行动，才有建设世界一流企业的成功！”

首先是要建设世界一流的组织，创建相对于世界同行的领先人才、队伍和组织体系。

其次是要创造世界一流的理论，建立相对于世界同行的领先理念、文化和模式。

第三是要展开世界一流的行动，采取相对于世界同行的领先战略、战术，展现战斗活力。

最终，我们通过这样强大的组织、正确的理论、有效的行动，通过若干年艰苦奋斗，就能够自然实现相对于世界同行的领先规模、地位、品牌，做大做强做久。这个时候，别人看待我们，评价我们的时候，就会自然将“世界一流企业”的桂冠授予我们。

02

“全能”成不了一流

世界一流企业，一开始就是综合性、立体性的概念。

“三个领军、三个领先、三个典范”是一个全面的评价标准，产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的十六字要求，也是一个综合衡量体系。

从评价的角度看，世界一流企业，如果只从一个方面去看去判定，显然是不全面的，这是科学。

但是从创建世界一流的工作落实看，如果机械套用评价指标全面分解、全盘推进，那就会出现问题。

突出的问题是，切口太大，部位过多，一次无法实现。

企业管理和经营改进，就好像到医院看病，精益管理就是神经科，科技创新就是内科，组织治理就是脑科，品牌提升就是五官科，对标世界一流进行评价体检，肯定各科都有不同的毛病和缺点，都需要手术，都必须吃药。

这个时候您怎么办？

是根据轻重缓急，一个个分头医治？还是受限于时间，来一个集成型一次手术？哪一个选择风险更高？哪一个选择更能实现？一看便明。

所以，企业在创建世界一流过程中，建议要把世界一流的结果评价，和一流企业的实施改进，有效区分开来，将抓全面、抓整体和抓深度、抓问题有效区分开来，这样才可能取得好的成效。

就此，知本咨询提两点建议：

建议一：整体评价，分期改进

每家企业都要根据世界一流企业的整体评价指标，结合行业特点和本企业特色，形成一套未来几年适用的评价指标体系，这套指标体系，应该能够覆盖本行业一流企业的重要方面。根据这个体系，开展世界一流企业创建的诊断评价。

诊断评价的结果是整体的、系统的，在此基础上，根据评估的重要性、紧迫性、可行性三个标准，将需要改进的问题进行时间序列排队，制定每个年度或者每个阶段的核心改进工程和工作目标，要充分考虑到每项改进工程的难度和深度，不求毕其功于一役，但求每年都坚实的迈进一步。

进而，制定一个分期改进图谱，最终通过几年时间，突破不同的重点难点，实现企业的赶超发展。

建议二：集团抓总，分层改进

世界一流企业是分层次的，企业集团总部和二、三级子企业的分工责任有很大不同。

集团总部要做好顶层设计，做好拼盘，搞好资源协调配置，根据不同子企业的行业和发展特点，分配不同的重点建设和改进方向，由不同的子企业承担任务。

二级公司要承担专项改进任务，在集团的分工下完成好自己的专业领军的单项工程建设。有人突破技术，有人塑造产品，有人推动治理，各司其职。

三级公司要把一流的任务细化为一流标杆改革优化项目，通过一个个项目攻坚的方式，结合日常的运营将这些项目做好，就能够在集团内部形成几十个或者上百个一流标杆。

“全能”成不了一流，只有精心组织、分层分类实施，才可能将世界一流创建落地到位。

03

“模仿”成不了一流

到今天为止，世界一流企业的建设，都隐含着一个基本模式，那就是“学习”。

通过与全球一流公司进行对标对比，找到中国企业的差距不足，然后计划追赶方案，这是典型的后发学习模式。

但是，要真正成为世界一流企业，仅仅靠学习借鉴的方法，好像是不行的。

苹果手机成为世界一流的产品，是靠学习别人吗？亚马逊公司成为世界一流的互联网企业，是靠模仿别人的一流经验吗？好像都不是。

今天的华为公司，已经成为全球公认的信息与通讯行业一流企业，这是因为华为在包括5G在内的产品和技术方面，率先进入了“无人区”，在没人可学的环境下，自己创造了标准，进而得到的公认，而不是多年前在与美国思科公司对标学习中赢得的称号。

世界一流不是学来的，是企业自己创造的！

因而，创建世界一流企业，请大家更加关注“创”的深刻含义，并且将创造世界一流作为建设一流企业的最高目标，鼓励优秀的企业率先实现。

知本咨询曾经谈过，对标世界一流有四道关口，也是企业对标成长的四层境界，叫做“立标、对标、达标、创标”。这四层境界，可以算作企业创建一流的阶梯。

立标，关键是确定自己的国内外行业标杆，向先进学习；

对标，核心是通过业绩指标和管理行动两个方面，查找企业的短板弱项；

达标，是通过不断改进，达到了国内外标杆的水平。

通过这前三个阶段，一家企业能够算上一流水平，但是距离世界一流的称号，还有距离。真正的世界一流企业，必须通过“创标”这个新阶梯的考验。

创标，就是要形成规则力、创新力、影响力、品牌力，成为行业的规范，全球的标准，有本企业的个性标签。

创标，就是要更多的中国企业勇敢走入无人区，敢于挑战全球最大的成长难题，敢于突破技术禁区，有本企业造福全人类的贡献。

世界500强之内，已经有140多家中国企业了，数量世界第一，在中央企业当中，也有为数不少的公司，可以在全球范围内的各类排名中名列前茅，如果仅仅按照一些财务业绩指标来对标对照，可能结果是大快人心的，这个时候是不是就无事可做？是不是可以安枕无忧了？

从创标这个层面看，但我们距离全球公认的一流企业仍有很到差距，因而创建世界一流企业，不能仅仅停留在现有业绩指标、管理指标的对比，还需要再提升一个台阶，将领先创造的个性内容补充进来，进而把“立标、对标、达标、创标”的完整图谱补齐。

世界一流企业创建，不缺世界观，就缺方法论。

“冲刺”成不了一流

“全能”成不了一流

“模仿”成不了一流

今日讨论的问题，是在落地实施方法层面上可能存在的三个误区。

我们认为，世界一流企业创建，要重结果比较更要重过程细化，要重全面评价更要重逐个突破，要重普遍学习更要重个性创造。

逻辑关系理顺，结果自然实现。