越是平庸的企业里,新概念越是满天飞; 卓越企业的好理念好工具,被引入后成为负担; 团队成员忙于“学习新方法”,忙于“迎合式汇报”,真正创造“价值”的事情少有人干; 耗费了不少人力物力的事项,却没有让客户感到受益; ……
越是平庸的企业里,新概念越是满天飞; 卓越企业的好理念好工具,被引入后成为负担; 团队成员忙于“学习新方法”,忙于“迎合式汇报”,真正创造“价值”的事情少有人干; 耗费了不少人力物力的事项,却没有让客户感到受益; ……
致力于企业增长; 致力于提升客户价值。
新产品开发的依据是什么?是靠研发人员的“感觉”还是来自客户? 是否用心倾听了客户的声音? 新产品开发成为了一个KPI或者必须做的任务,还是保持增长的核心? 新产品的优点,是我们自己认为的优点,还是客户真的需要,并且和竞争对手相比有差异化优势? 从新产品立项开始,团队想得更多的是获得营收,还是能通过产品应用而增加客户价值? 借鉴成功企业的流程的确可以帮助产品开发更加规范,但其中的每个环节,团队成员是否掌握了足够的专业知识并将其做扎实?例如需求分析,是否将调研做成形式,而实际上需求分析书无论去不去走访客户都能做出来?并且做出来的产品功能需求书,也不会让人感到兴奋?
管控,是让企业获得持续增长的有效方法吗?
如果把经销商当作客户,他们真正的诉求是什么?这类项目有助于满足诉求吗? 该数字化项目是否提出了决策模型,在获取数据后能够做出有效帮助经销商提升业绩的决策? 即使这套系统是需要的,但它能带来经营效果的提升吗? 持续数月的数字化开发项目,每天每周每月的过程汇报与分析实际经营问题、深度洞察经销商经营提升的策略相比,谁更能产出客户价值? 真正的数字化经营是什么?它需要哪些能力的升级,能带给客户和企业什么?
针对员工的某项管理制度或流程,是基于管控目的还是基于更好的发挥工作价值?是否有利于他们产出正确的成果并最终让客户受益? 新一轮薪酬计划满足了短期的财务要求,是否对员工积极性有影响,是否有利于他们在客户面前的表现? 会议上各部门的争论及责任推诿,是否忘掉了以创造客户价值为中心? 上级在听取下属汇报时所产生的不满,是在于其真正工作没有创造客户价值,还是因为其PPT不够漂亮或讲解不当,甚至仅仅因为不喜欢这个人? 加班的输出成果价值如何?工作中有多大比例是为了满足形式的要求? 能力层面上,有多少以为掌握而实际没有掌握的?在流程中有多少个环节(例如调研)成为了鸡肋而没有发挥实际作用的?
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