近些年，城投公司作为地方政府经济社会发展的重要保障力量，面临着越来越大的挑战，其中债务问题和融资问题尤为突出。在存量债务和新增债务的双重挤压下，很多城投公司正面对巨大的还本付息压力。与此同时，城投公司还必须不断融资满足地方政府和自身发展的需要，融资压力也从未减少，甚至更多。但在自身经营质地不佳的情况下，融资已经触及天花板，融资极为艰难。
从根本上说，很多城投公司功能单一、业务缺乏盈利性、经营现金流不足、造血能力低，超负荷融资等导致了很多城投公司透支了未来，可持续性不强。
为了解决债务和融资问题，也为了能持续发展，近些年来，在地方政府的推动下，很多城投公司都纷纷向市场化、实体化转型，寻找新的业务增长点，期望提高经济效益、增强造血能力。
工程建设业务领域是很多城投公司选择的业务突破口，重点打造建工板块的趋势非常明显。近些年来，通过自建或并购等方式，很多城投公司要么新设建筑工程板块，要么对原有的建筑工程板块扩项升级，推动做全做强做大。
有些城投公司新设或收购了建筑公司、工程勘察设计公司、规划设计院、建材公司、装配式建筑公司、园林绿化公司、测绘公司、工程质量检测公司、装修装饰公司等，市场上相关的并购活动也非常活跃，有些设计院、建材公司等纷纷被纳入到城投公司旗下。
从现实角度出发，城投公司进入工程建设业务领域的动机非常好理解。通过自身发展工程建设业务，城投公司可以充分利用其项目资源优势和已有的工程管理优势，更多的将建设资金以市场化方式转化为自身的经营收入和利润，改善公司的盈利状况和现金流。
同时，通过从单纯的工程管理向建材、全过程工程管理、施工等环节的延伸，城投公司可以为区域发展提供工程建设全产业链运营服务，为地方政府提供更全面、更专业的服务。
从经济效益角度讲，城投公司大概率是可以实现目标的。但在当前工程建设领域央企、省属国企、民营企业巨头林立、激烈竞争的局面下，城投公司在起步晚、资质弱、核心竞争力不突出的情况下，城投公司有机会成为工程全产业链服务商吗？
有机会，但难度极大。城投公司还是要清醒认识到自身的定位和优劣势，在业务转型上要务实，在工程全产业链上选择具备优势的环节，并能够结合资本手段、创新机制，这才有做强做大工程建设业务的可能。
工程建设业务城投公司必须要介入，并且要加快补短板、强弱项、提能力。这不仅是现实生存的需要，也是未来发展的战略要求。区域的城市建设、产业园区开发等需要高质量的工程建设服务，包括高质量的规划、设计服务、造价、监理、施工等。显然，工程建设产业链环节多、主体多、协同难。地方政府每个环节都要单独寻找实施主体，费时费力，且容易出现问题。城投公司成为工程全产业链服务商符合地方政府的需求。城投公司具备发展工程建设业务的基础。城投公司传统上一手抓融资、一手抓建设。长期以来，城投公司的代建项目非常多，具备相应的经验和队伍优势。而大规模的代建项目对于城投公司来说这就是工程建设业务的业务来源和新增业务的孵化器。
因此，以代建项目为基础，城投公司应该围绕项目的需求进行服务集成，围绕工程全产业链做文章，做深、做透工程业务链，在区域市场练兵，争取成为工程全产业链运营商，并在某个产业链环节快速建立优势，快速突破市场类业务，打造第二业务曲线，实现业务多元化、市场化，为城投公司提高造血能力、改善盈利状况和现金流状况做出贡献。从现实出发，城投公司的工程建设业务的基点是区域。大部分城投公司都是立足区域城市和产业发展而存在的，全国化并没有实现。因此，城投公司发展工程建设业务，必须要立足于满足区域建设项目的需要，首先实现区域为王的目标，然后寻找跨区域发展的机会。
同时，工程建设全产业链的环节非常多。它涵盖了上游的水泥、钢材、玻璃、工程塑料等结构材料、装饰材料、专用材料等建材和挖掘机、起重机等工程机械，中游的工程建设、建筑安装、建筑装饰等建筑企业，下游客户包括地方政府、企业等。工程建设领域是充分竞争领域。产业链长、竞争极为激烈，想要做强做大极为困难，必须要精准定位，选择突破口，绝对不要什么都干。从实践中看，城投公司实现工程建设业务突破可有以下三种模式：第一，建材商模式。所谓建材商模式，就是指城投公司进入上游的建材领域，根据自身发展需要和掌控的资源状况选择一种或几种建材产品经营，如砂石、混凝土、钢构、装配式建筑、绿色建材产品等，从而实现业务转型。通过发展建材业务，城投公司可以增加经营收入、利润，同时可以有效掌控特定建材的供应，降低建设成本，这对于城投公司来说比较容易实现。同时，城投公司还可以通过打造集采的信息化平台等方式提高建材的采购效率、降低采购成本、保障建材供应安全。
如何选择经营的建材产品？城投公司要因地制宜。总体上看，建材领域属于充分竞争领域，很多建材细分行业已经出现全国龙头企业，城投公司不能贪大求全。从实践中看，城投公司要看区域是否具备资源优势和成本优势来选择，如砂石资源丰富的地区可以发展混凝土业务等。第二，全过程工程管理服务商模式。所谓全过程工程管理服务商模式，就是以工程建设全过程生命周期为基础打造项目投资决策、项目管理、造价咨询、招投标管理、设计管理、施工监理、风险评估等全过程的服务模式。我国工程咨询业的发展还处在初级阶段，市场规模大、增长快，但总体水平不高。当前我国正在减少投资决策、工程建设等领域对从业单位和人员实施的资质资格许可事项，强制性中介服务事项逐步取消或精简，行业壁垒逐步打破，城投公司进入该类业务不存在太高门槛。城投公司一般在工程项目管理、造价、招投标方面具备一定的经验和队伍基础，但在前端的勘察、规划设计等方面存在较为明显的短板和弱项，要么是没有这块业务，要么这块业务较弱。因此，城投公司应该重点关注前端的勘察、规划、设计业务的突破，以全过程管理为核心，逐步扩展、增项，补短板、强弱项，提供全过程咨询服务。第三，建筑施工服务商模式。所谓综合建筑商模式，就是指城投公司设立专业的建筑施工企业，获取专业资质，承揽工程项目的施工业务，从而能够获取稳定的现金流和盈利。项目施工，资质非常重要。城投公司要尽可能的提高施工资质，方便承揽更多施工业务。同时，要尽可能的扩展施工业务范围，传统的房建、市政施工业务之外，在水利水电、公路、河湖整治等各方面要根据区域发展的需要有针对性的整合资源、提高资质。同时，建筑施工属于典型的劳动密集型业务、安全生产、环保等要求高，当前在全国都面临着激烈的市场化竞争，全国化发展的压力巨大。城投公司在不具备优势的情况下不要盲目扩张，立足区域、轻资产发展更为现实。下游的项目开发和运营也是重点。城投公司还可以向工程建设领域的下游延伸，成为开发商、物业服务商等，依托土地资源进行房地产开发和运营。近些年，很多城投公司拿地多、土地储备多，具备房地产开发的资源基础。同时，通过城投出地+开发商代建开发的模式，城投公司也可以将自身的工程建设业务嫁接进来，实现多方共赢。实际上，工程建设类业务是很多城投公司市场化转型的重点方向。显然转型的需求很迫切，但能不能成功转型则另当别论了。要从成功实现工程建设类业务的发展，甚至成为工程全产业链运营商，城投公司有很多工作要做。一般来说，城投公司做强做大工程建设业务需要注意把握好以下三点：一、发展基础。起步靠政府，发展靠市场。要清醒的认识到，大部分城投公司开展市场化的工程建设业务并不具备强大的市场竞争力，安身立命的业务最初还必须来自于自身或地方政府的项目。因此，城投公司实现业务联动，将自身的投资开发和工程建设业务统筹考虑、有效联动是极为重要的。因此，城投公司的投资开发业务就极为重要。城投公司要积极介入地方政府主导的城市更新、片区开发业务，在基础设施建设、园区投资开发上深度融入，为工程建设业务带来业务源。同时，城投公司则要根据自身条件介入房地产开发、物业管理等领域，为工程建设业务提供市场空间。二、发展路径。城投公司如何发展工程建设业务，是自己组建还是并购？这没有绝对正确的答案。自己具备条件的可以自己组建，不具备条件的则可以并购发展。从实践中看，城投公司发展工程建设业务主要有以下三种路径：一是自己组建。有些城投公司已经有相应的团队和经验，自行组建公司开展业务是一种现实的选择，如新设建材公司、装配式建筑公司、设计院等。这种模式操作简、可控性强、磨合期短，有利于集团一盘棋开展业务。但这种模式在于组建的公司一般资质较低，需要较长时间和较多案例提高资质。同时，城投公司本身的队伍专业素质不高、市场化程度低、研发能力低，发展速度慢。二是合资发展。有些城投公司与行业优秀的企业合作，共同设立合资公司开展业务。这种模式下，城投公司可以充分利用合作伙伴的品牌优势、队伍优势、技术优势、市场优势等快速提高专业能力，起点高、服务质量高。但这种模式下，有可能合资公司需要依托合作伙伴的品牌、资质开展业务，独立性较弱。并且，各方的诉求和利益需要协调，合资公司的治理结构、经营机制需要系统设计，否则容易出现短期行为，合资公司持续发展能力不足。三是并购发展。并购是一种资本手段，通过获得控股权或者全部股权的方式快速获取资质、品牌、队伍以及客户等，从而以资本手段加快业务扩张。近些年来，运营资本手段并购设计院、工程管理、新型建材公司等已经是明显的趋势，这可以节省城投公司的探索时间和成本。但并购容易整合难。城投公司并购工程建设类公司后要花大力气进行业务整合、文化整合、队伍整合、管理整合，这样才能够有效吸收整合其他企业的优势，迅速优化自身的业务结构和资源配置，提高综合实力和市场竞争力。三、市场化机制。工程建设业务，无论是建材、设备、勘察设计、项目管理、造价、监理，还是建筑施工，甚至是后续的地产开发、运营等，都处于充分竞争领域，对参与主体的要求很高。规模小、发展质量低、竞争力弱的企业必将举步维艰。因此，尊重市场规律和企业发展规律，加快推进市场化是关键。城投公司在发展工程建设业务时必须要创新模式、改革机制，激发业务经营的活力和队伍的动力。一是要在合作机制上下功夫。可以引入优秀合作伙伴，以混合所有制改革、联合经营等各种方式利用合作伙伴的经营管理经验和方法加快工程建设业务的拓展，不断壮大队伍、提高专业能力，实现持续发展。
二是要在经营机制上下功夫。加快推进经营机制改革和薪酬激励机制改革，建立以自主经营、自负盈亏的利润中心模式为核心的业务经营模式，建立与企业经济效益直接挂钩的新型经营责任制，建立业务竞争机制，压实责任，充分调动员工的积极性，实现经营业绩的提升。
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