重塑人力资源管理定位，搭建三支柱架构，优化管控体系，探索数智化转型。
在新一轮国资国企改革背景下，国有企业建立市场化经营机制的迫切程度不断提升，推动着国有企业的人力资源管理转型发展。
过往，国有企业的人力资源管理更偏向于人事管理，其核心功能往往体现在一些事务性工作上，比如核算员工薪酬、保管员工档案、办理员工入离职等；如今，其将承担更高的功能价值，比如吸引和招募关键人才、激发人才潜能、打造人才梯队、提升人才效能等，在国有企业高质量发展中发挥更为重要的角色。
国企人力资源管理四痛点
通过服务数十家省市级国有企业，笔者分析得出了国有企业人力资源管理现状四痛点。
1. 定位不高：人力资源管理支撑企业战略力度不足
长期以来，国企更关注业务层面的规划和资源配置，而对人力资源管理等中后台部门的关注度和资源配置略显不足，很多国企仍将人力资源管理定位为事务性工作居多的从属部门，导致企业人力资源管理基础薄弱，比如很多国企没有制订部门和岗位说明书，由此出现员工定岗难、工作扯皮、考核无依据等现象，也加大了人力资源管理优化和变革的难度；同时，事务性工作居多的从属地位使人力资源管理价值发挥有限，对企业战略发展的支持力度明显不足。
2. 专业不精：人力资源管理人员能力水平有限
国企人力资源管理水平提升面临两大难点。一是员工长期承担的事务性工作居多，没有足够的精力承担优化类或变革类工作，部分国企甚至没有单设人力资源部，“一人多岗”现象较为普遍。二是员工专业能力不足，由于人力资源管理定位不高，部分国企人力资源部员工配置较弱，呈现“背景不相关、年龄偏大”现状。
3. 动力不强：人力资源管控机制运作不畅
在新一轮国资国企改革背景下，国企重组整合成为常态，这更考验国企的人力资源管控机制是否能够有效实施。国有企业人力资源管控常出现两类问题：
一是“先局部，后整体”，集团总部层面对子公司人力资源的管控力度不足，对子公司的人力资源管理优化或变革的导向不明确，子公司各自为营，建设自身的人力资源管理体系，导致集团人力资源管理无法高效整合。
二是“胡子眉毛一把抓”，集团总部对不同类型的子公司采用同一种管控手段，管控力度过高，在一定程度上不利于竞争类子公司的市场化经营发展。
4. 效率不足：人力资源管理数字化程度低
经过了“十三五”发展，国有企业人力资源管理信息化水平有所提升，信息化运用更多体现在“考勤、流程审批、档案管理”等基础功能领域，而“招聘、薪酬、绩效、培训”等核心领域的信息化运用较少。
同时，对数据的深层次挖掘和分析的功能较弱，整体来看，国有企业人力资源管理数字化水平仍待进一步增强。
有针对性地开展转型工作
基于四大痛点，本文提出与之对应的四种转型路径，一是提升高度，将人事管理定位提升至战略性人力资源管理定位；二是打造精度，搭建人力资源管理三支柱架构，实现专业化分工和合作；三是把控力度，优化人力资源管控体系，理顺权责关系；四是提高效度，技术赋能人力资源管理工作，强化数据对管理决策的支持作用。
1. 提升高度：重塑人力资源管理定位
在战略性人力资源管理定位下，国企人力资源管理部门将承担四类角色：
一是战略推动者，制订企业人力资源规划，明确人力资源管理目标和重点任务，成为企业战略发展的有力支撑；
二是业务合作伙伴，深入了解业务，发掘匹配业务发展的人力资源管理需求并提出解决方案；
三是员工代言人，持续关注员工的发展，为员工营造良好的企业文化氛围；
四是人力资源管理专家，专业能力扎实，能为上述三类角色提供强有力的专业支撑。
基于此，国有企业人力资源管理框架如图1所示。
通过制订人力资源规划，向上承接企业整体战略规划，明确未来企业人力资源管理的核心目标和重点任务，向下指引人力资源各个模块，为其具体工作开展提供高位政策支持。
基于人力资源规划，明确企业的人力资源管控模式、组织分析、岗位三定、职级体系建设、薪酬体系建设等各个模块的优化方向，打牢人力资源管理基础，以此提高招聘、培训、员工晋升等具体工作开展的效率和效果。如自身专业能力有限，也可聘请外脑协助进行优化。
2. 打造精度：搭建人力资源管理三支柱架构
针对中大型国有企业，尤其是集团型国有企业，单一的人力资源管理部门很难同时承担上述四类角色，建议搭建三支柱部门或团队架构，如图2所示。
在三支柱架构下，国企人力资源管理将呈现以下三大特点：
一是以客户为中心，客户包括上级单位、内部员工、离退休人员等，通过人资业务合作伙伴（HRBP），关注各类客户群体的特点和需求，通过人资内部专家（COE），设计定制化服务，通过人资共享服务中心（HRSSC），落实各项服务；
二是强调业务驱动，凸显人力资源管理对业务发展的前瞻洞察和主动牵引作用，通过与业务机构的深入沟通和通力合作，推动人力资源策略高效落地，提升员工敬业度；
三是关注资源整合，相对独立的COE可以整合企业内部各层级资源以及外部资源，根据HRBP提供的需求设计出可落地的优化方案。
3. 把控力度：优化人力资源管控体系
针对中大型国有企业，尤其是集团型国有企业，集团如何平衡好总部与子公司之间的人力资源管理权责，使其既符合总部对子公司的管控要求，又能给予子公司一定的自主发挥空间，是人力资源管控模式选择的关键。常见的集团型国有企业人力资源管控模式如表1所示。
4. 提高效度：探索人力资源管理数智化转型
作为企业组织和人才赋能的核心部门之一，人力资源管理数智化升级需要走在前列。
一方面，利用数智化技术，助力人力资源管理三支柱服务模式的搭建和运作，快速响应业务需求，实现人力资源管理与业务的联动；另一方面，注重企业中后台职能管理的整体数智化建设，人力资源管理需要与企业其他中后台职能管理联动，打造支撑业务转型发展的一站式“集成中后台”。
在人力资源管理数智化建设过程中，特别强调两个联动，一是“企业、组织与个人绩效管理”的联动，二是“客户、业务与员工培养”的联动，比如在薪酬福利模块建设中，除了设计“薪酬预算、核算、发放、审计”等常规流程，还需要设计“企业经营与员工收入联动分析”功能；在绩效管理模块，需要设计绩效考核自动化闭环管理，减少考核工作耗费的人工成本，提升绩效考核结果可信度。
人力资源管理转型
在国企中的应用
本文选取两家大型国有集团人力资源管理转型案例，其中，神东煤炭案例侧重于介绍人力资源管理转型一体化解决方案，中海油服案例侧重于如何搭建人力资源共享服务中心。
1. 神东煤炭：一体化人力资源管理转型
国能神东煤炭集团有限责任公司（以下简称神东煤炭）是国家能源集团的骨干煤炭生产企业，为典型的大型国有集团。神东煤炭主营业务为煤炭生产及洗选加工，经过多轮扩张，下属二级单位达到50个，其中生产单位13个，专业化服务单位16个，综合和后勤单位21个，员工人数有2万名左右。
“十四五”期间，神东煤炭设定了一个愿景目标：未来五年，再造神东。为了达成这一愿景目标，神东煤炭亟须弥补自身在人力资源管理上的短板，提升企业拥有的人力资本。
神东煤炭人力资源管理短板包括以下三点：
一是功能定位低，企业对人力资源管理的定位和功能发挥仍停留在人事管理层面；
二是员工承担的事务性工作量大，无法抽出精力对集团战略和业务开展更深层次的服务和支持；
三是人力资源管理信息化成效一般，集团内部数套人力资源信息系统并行，系统集成化程度低，导致数据没有实现共享，大幅度影响信息化使用效率。
基于上述情况，神东煤炭聘请外脑设计一体化人力资源管理转型方案，整体解决方案如图3所示。
整个方案核心目标是通过试点实施及推广，为神东煤炭建立一套支撑集团战略及业务发展的人力资源管理体系。围绕这一核心目标，提出以下三大解决方向。
一是推动管理思想变革。推动管理思想的变革核心是提升人力资源部门定位，明确人力资源部承担两大类工作，即战略性工作和事务性工作。对集团总部而言，集团人力资源部在战略性工作花费的精力应明显高于事务性工作。
集团总部人力资源部将专注于人力资源决策性工作，关注人力资源制度体系的完善，在此定位下，集团总部将更有精力完善基础性工作，比如基于工作分析的岗位体系优化、基于胜任素质模型的员工招聘和选拔、基于学习地图的培训体系设计等，人力资源管理工作对集团战略和业务发展的支撑程度得以提高。
新设立神东人力资源共享服务中心，其核心定位是处理集团内各个业务单元与人力资源管理有关的行政事务性工作，包括员工招退管、社保、薪酬福利发放、再就业、劳务派遣用工等职能，神东人力资源共享服务中心将统一为集团提供人力资源事务性工作服务。
子公司人力资源部将着重承担业务合作伙伴职能，支撑集团政策制度落地的同时，结合子公司发展实际，提出差异化人力资源管理需求，通过上传下达，持续完善子公司人力资源管理体系。
二是搭建人力资源管理三支柱架构。神东煤炭在决策是否对人力资源架构进行调整时，核心考虑三个要素：是否启动，何处着手，何处停止。
这三个要素都是由企业的组织特性决定的，财务因素决定是否启动，服务需求决定优化的深度，基础设施决定落地实施的长度。
从财务成本的角度，人资管理三支柱模式有望降低劳动力成本和提升人效。大量国内外成熟案例研究表明，人力资源管理三支柱模式，尤其是人力资源共享服务中心的建立，可以提高企业内部人力资源的财务透明度，有助于企业找到此前不为所知的隐形成本，从而不断优化劳动力成本，提升企业人力资源效能。
在集团和子公司层面进行多轮需求收集和梳理，以此明确人资业务合作伙伴、人资内部专家、人资共享服务中心承担的具体职责，建立工作流程和制度体系，招募和配置合适的人员，促进三支柱模式落地实施。
在向三支柱模式转型过程中，组织文化的适应性、人力资源工作流程标准化程度、识别和实施关键技术的难度、政策实施的一致性等因素均会影响其是否转型成功。
三是更新人力资源管理信息系统。应对神东煤炭数套人力资源管理信息系统并行的尴尬局面，集团亟须引进一套先进的信息系统或在现有的某个信息系统上进行集成，目的是从多系统并行的现状逐步转变为多系统兼容，最终实现单一系统运作。
在此过程中，内外部信息化专家针对三支柱模式下信息化建设的新需求和新技术进行了深入调研，确保新的系统可以支撑整体优化项目落地。
2. 中海油服：人力资源共享服务中心搭建
中海油田服务股份有限公司（以下简称中海油服）是国内综合型海上油田服务龙头供应商，服务贯穿海上石油及天然气勘探、开发及生产的各个阶段，业务覆盖物探勘查服务、钻井服务、油田技术服务及船舶服务四大领域。
中海油服也是典型的大型国有集团，集团总部设立12个职能部门和7个业务事业部，下设6个分公司和14个主要境外子公司。
在对标国际一流的油田服务公司以及国际化发展的过程中，中海油服发现自身内部管理存在较大优化空间，在人力资源管理领域体现为以下两点：
一是人力资源工作更多是在被动适应公司战略，固守传统事务性工作，工作效率不高；
二是战略支撑性不足，人力资源部门工作模式已然无法适应中海油服业务扩张和战略转型的需要，人力资源部门的管理目标与企业整体战略目标的匹配度、关联度不强。
基于上述情况，中海油服聘请外脑着手搭建人力资源共享服务模式，为人力资源管理提质赋能。中海油服以集团总部为试点，在外脑帮助下组建联合项目组，整个方案优化思路和核心步骤如图4所示。
第一步是调研诊断分析。项目组在集团内部组织调研访谈，了解人力资源管理现状及不同层面员工对此次优化的核心需求。此外，项目组还通过资料分析、数据模型测算等手段，对调研访谈结论进行佐证。通过测算，项目组发现当前集团内部人力资源管理工作人员承担“业务合作伙伴”角色的时间投入占比仅为6.34%。
基于调研分析结果，项目组提出，中海油服当前的人力资源管理有效性与内部客户的期望存在显著差异，亟须在“提升战略支撑能力、优化人力资源体系、提升业务支持能力、提升工作交付效率”四方面进行优化。
第二步是规划转型蓝图。为确保转型路径落地实施，需提前对现状有较为精准的分析，中海油服人力资源管理现状主要体现为四点：
一是原始数据质量一般，人力资源数据与财务、战略目标关联性低，数据不准确；
二是企业承担的社会责任大，在考虑降本增效的同时，也需考虑转型后人员赋能和安置问题；
三是谋求平稳过渡，转型迫在眉睫，但仍需设定好过渡方案，实现平稳落地；
四是人员调整与配置，在现有人员编制下，需要重新设定各自的岗位和职责。
中海油服人力资源管理转型规划核心体现为以下三条。
一是更新人力资源管理信息系统，推进数据归集合并和原有系统的迁移。依托新的管理信息系统，强化人力资源数据管理职能，为人力资源管理决策工作提供指引。
二是建立共享服务中心，优先纳入共享服务范围的职能包括七项：培训业务、社保/福利业务、薪酬业务、工资发放业务、员工关系业务、工作时间与考勤、外事业务。
三是采用双重身份模式对中海油服人力资源三支柱架构进行优化设计，总部和事业部人力资源部门将同时承担人资内部专家和业务合作伙伴角色，总部负责战略分析，制订人力资源规划方案和政策，事业部负责业务需求分析，根据事业部实际情况细化和落实方案和政策，共享服务中心负责事务性工作和数据收集分析，支撑上述两种角色决策。
第三步是设计具体方案。此阶段主要是在转型规划的基础上进行更为详细的设计，核心内容包括标准业务流程设计、服务标准设计、系统需求梳理等内容。以最终顺畅落地运行为目标，方案设计需要追求细致、确保质量。
项目组从调研诊断分析、转型蓝图设计、共享服务中心方案设计，到实施落地，总共历时5个月，通过投资回报率（ROI）模拟测算，实施人力资源共享服务模式后，中海油服人力资源部门每年在事务性工作上可节约25.67%~49.60%的时间投入。
人力资源共享服务中心的落地实施标志着中海油服人力资源管理转型成功迈出第一步，与此同时，中海油服的其他职能部门，如采购办、物资、财务等部门改革也陆续开展。
国有企业人力资源管理基础较为薄弱，转型难度较大，一般会采用分步走的方式开展转型工作，在自身力量不足的情况下可以考虑聘请外脑共同参与。
通常来说，优先从夯实人力资源管理基础工作着手，比如制订企业人力资源发展规划、优化组织和岗位体系、优化薪酬分配和考核体系、优化员工职级发展体系、优化人力资源管控模式等。
在夯实基础的前提下，结合自身发展需求，探索人力资源管理三支柱模式转型，该类转型路径常用于中大型国有企业或国有集团。
在转型过程中，需要考虑国企承担的社会责任，设计过渡方案，确保人力资源管理工作正常开展及相关人员的平稳过渡。■
作者单位 上海国有资本运营研究院有限公司
联系客服
