城投公司演变为集团公司，看似挺简单，其实很复杂。这首先就要弄清楚，集团总部到底应该干什么？
集团总部作为集团公司的龙头和指挥中枢，显然在集团公司发展中处于中心地位。但是要客观认识集团总部的价值和作用，不要盲目夸大集团总部的作用，否则集团总部会越来越庞大、越来越集权，集团总部不断机关化和行政化，这是集团公司的灾难。
集团公司发展要解决以下三个问题：
第一，集团总部的定位。
在集团公司的定位上，城投公司要克服一种倾向：业务化。所谓业务化是指集团总部通过设立业务类部门或者项目部、分公司的方式直接经营某一项业务，从而集团总部和子公司一样成为业务主体。
在集团公司发展中，总部必须要妥善剥离业务、裁撤业务部门，不能成为业务经营主体，否则总部会存在与子公司在业务发展上、资源配置上、人员调配上的潜在或现实冲突，不利于集团整体协调和总部支撑职能的发挥。
城投公司传统上是融资平台公司，集团化发展的总部定位应该是战略资本型总部，以资本支持子公司业务的开展，在集团构建完整的资源—资产—资本—资金的循环，成为价值管理主体而不是业务经营主体。
第二，集团总部和子公司的分工。
城投公司构建的是三级公司模式。集团总部是一级公司，是价值管理的主体，二级子公司是业务经营主体，三级子公司则是具体项目实施主体，这就形成了一级管资本、二级管业务、三级做项目的集团发展模式。
在这种模式下，集团总部和子公司定位明确、分工协作。集团总部成为资本运营平台和全集团的支撑平台，起着力点就是集团整体价值最大化。对外协调各业务行动、统一步调、争取增量资源、把握市场机会，统一树立集团的品牌、输出集团的文化。对内集团则统一集团发展目标、统一资源调配、建立统一管理体系，协调各业务发展、解决内部冲突。
分工必然要涉及分权。对于集团公司来说，一个极为重要的文件就是授权清单或手册。其核心就是通过清单或手册的形式明确总部和二级子公司、三级子公司等在战略规划、业务管理、财务管理、人力资源管理、投资管理、内控风控合规管理、行政后勤、IT管理等各方面的权责，打造“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的集团管控模式。
第三，集团总部的核心职能。
对于集团总部来说，组织的要求是“精简高效”。简单讲，从组织架构和内设部门、职能人员来说，是要求“小”。
因此，城投公司总部必须要做到“三控”。一是控制总部内设部门的数量，按照精简高效的原则将职能相近、重叠的部门合并重组，推行大部制。二是控制总部岗位和编制的数量，在职责明确、工作饱和度适中的原则下合理定岗定编。三是控制总部人员在集团公司人员中的占比，要根据历史和业务发展需要，同时通过对标，合理确定总部人员规模。
同时从职能上讲，总部要做“强总部”。所谓“强总部”是指职能强。职能强不是什么都干，而是围绕几项核心职能打造专业化的集团支撑和管控能力。从城投公司的实际情况看，在以下四个方面职能必须要强化：
一是战略管理职能。集团总部的战略管理职能是以子公司的经营业绩管理为核心，建立战略规划、全面预算、内部信息报告、内部审计、经营业绩评估等为一体的战略管理职能，确保集团公司的经营目标达成，做好战略规划、子公司经营业绩考核、子公司领导班子管理、战略中期评估、战略绩效管理等各项工作。
二是人力资源管理职能。集团总部的人力资源管理职能是以集团统一的人才管理为核心，建立统一的人员选、育、用、留体系，重点是市场化选人用人和薪酬激励体系改革，建立适应集团整体和各业务发展需要的、有竞争力的人力资源管理体系，激发集团发展动力。
三是财务管理职能。集团总部的财务管理职能是以集团统一的集中财务管理为核心，推动财务数字化建设和业财融合，突出财务的“支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险”功能作用，建立大财务体系，强化核算报告、资金管理、成本管控、税务管理、资本运作五项职能。
四是内控风控合规管理职能。集团总部的内控风控合规管理以内控风控合规“三位一体”模式为核心，落实国资监管要求，优化组织体系，强化合规的底线思维，加强内控体系建设，全面提高风险管理能力，推动城投公司可持续发展。
对城投公司来说，集团总部有两项核心功能，一是业务管理，二是资本运作，缺一不可。
有些城投公司之所以遇到严重的债务危机甚至可能爆雷，一个根本原因就是缺乏内部资金来源。简单讲就是投入的资本无法创造足够的现金，集团本身不具备经营增值能力，导致资金循环中断，因此也就不得不更多的依靠信贷、发债等外部资金筹措来暂时度过危机。
对城投公司来说，增强内部资金筹措能力极为关键。而增强内部资金筹措的造血能力是业务经营的本质。
因此，业务是城投公司发展的根基，项目业务化、业务产业化、产业链条化是当前城投公司必须要思考的核心问题。
对于城投公司来说，业务要考虑以下两点：
第一，业务怎么重组。
当前一个现实是：很多城投公司都在做多元化，并且是相关多元化和非相关多元化并存，对业务经营和管理要求极高。
相关多元化也叫同心多元化，是指企业以现有业务和市场为基础进入相关的业务。如城投公司的现有业务为项目代建，进入建筑施工领域就是相关多元化。非相关多元化也叫离心多元化，是指企业进入与当前业务和市场均不相关的领域。如城投公司的现有业务为项目代建，进入配餐业务领域就是非相关多元化。
但城投公司集团化不能只以抢资源、融资等为主，要考虑到未来的业务发展需要，一定要主业突出，不要盲目摊大饼、铺摊子，重点要注意以下两点：
一是“一业一企、一企一业”。也就是城投公司要合并同类项，每项业务只保留一家业务主体，推动子公司聚焦主业谋发展。因此，一类业务主要由一个子企业专门运营，一个子企业主要经营一类业务，推动建筑施工、物业、设计等各种业务公司重组，不追求“小而全”，要实现“专而强”。
二是“主业突出、龙头带动”。也就是城投公司本身在资源有限情况下，不要对所有子公司“撒胡椒面”，搞平均主义大锅饭，而应该对子公司进行排序，对经济效益突出、战略价值巨大、增长潜力很高、资本价值突出的子公司优先支持，扶持它们加快发展、并购整合甚至IPO上市等，打造集团的业务龙头企业，带动集团整体发展。
第二，业务怎么经营。
业务经营是子公司的核心功能。应该强化对子公司的经营授权与业绩管理，推动子公司成为主业突出的市场主体，自主经营、自负盈亏。显然，这实际上需要做到以下两点：
一是建立业务动态管理模式。城投公司要对旗下的所有业务进行分类管理，建立动态管理指标体系，并根据业务分类进行针对性授权和有效管理。一般来说，业务的分类可以通过两个维度建立业务矩阵。
对市场化业务，可以通过行业吸引力 （通过整体行业容量、市场增长率、产业5F结构、行业利润、技术水平、社会政治等综合衡量）、业务竞争力（通过相对市场份额、产品质量、技术实力、产品链控制能力、品牌知名度、分销能力等综合衡量）两个维度建立业务矩阵，将业务分类管理。
二是建立业务评价考核体系。城投公司要对旗下的所有业务分门别类建立业绩评价考核体系，明确各个子公司的业务类型、功能定位及考核指标，引导子公司完成集团下达的各项指标。
对于子公司的业绩评价考核，必须要将“事”和“人”结合起来，以便有效层层分解集团业绩目标。这其中最重要的就是对子公司领导班子的考核管理，要建立强激励、严考核、刚性兑付的市场化机制，建立管理报告体系、内部审计体系、重大事项报告体系、述职制度，科学评估考核结果，将业务经营结果与其职位、收入等直接挂钩，充分激发工作积极性。
对城投公司来说，总部是业务管理主体、子公司是业务经营主体。总部如何有效推动业务持续发展，资本运作是必不可少的工具。对总部来说，推动产融结合，以资本服务业务，以业务推动资本增值本就是核心功能。
为此，城投公司应该把握好资金、资产、资本管理这三点：
第一，做好资金管理。
一是强化资金的集团统一管理，确保资金安全高效。通过集团化资金管理体系实施，实现对集团资金的集约管理和有效监控，服务业务的同时提高资金运营效率、降低资金成本，同时有效防控资金风险。
二是加强现金管理，对付息、派息、现金周转、借款等加强管理，减少资金占用，并加强投融资工作的筹集安排和担保等重大事项管理，严格落实各项监管规定，有效化解公司债务风险。
第二，做好资产管理。
一是积极盘活存量资产。通过出售、作价入股、债务重组、资产重组、低效闲置资产价值挖掘、基础设施领域不动产投资信托基金 (REITs)、资产支持专项计划、破产重组等市场化方式加快存量资产盘活。
二是推动非主业、非优势“两非”和低效、无效资产“两资”的退出，加快对不良资产进行专业化处理，加快对历史遗留问题的处理，优化资产结构，提高资产质量。成立不良资产处理公司，发挥专业化优势集中处理公司的不良资产，提高管理和处理能力。
第三，做好资本运作。
一是积极稳妥推进混合所有制改革，加强央地合作、地地合作等，以资本为手段推动业务重组整合，优化国有资本布局，积极调整国有资本结构，提高国有资本的股权投资回报水平。
二是建立规范的参股公司管理体系，明确参股公司的管理要求，提高对参股公司的投后管理能力，严格财务监管制度，积极依法参与参股公司的各项工作，有效保障国有股东的合法权益。
三是加强上市公司运作与管理。城投公司应增强责任感和紧迫感，充分对接资本市场，通过业务重组、资产重组等方式培育上市主体，推动旗下公司上市，或通过并购等方式收购上市公司。同时，以上市公司为平台开展并购重组，主动运用并购重组手段促进资产和业务布局优化完善，提升国有资源运营配置效率。
作者简介
联系客服
