“干部能不能胜任，跟其能否尽快完成角色转换有很大关系。以前他可能是业务骨干、解决问题能力很强、攻坚能力很强、独立完成任务的能力很强，但成为管理者之后，组织对TA的要求将是要带着队伍去完成工作，而不是单打独斗了。
任务如何分配，资源如何协调，如何激励下属，如何与下属沟通，没有人天生就会，因此需要企业建立起机制帮助他们尽快掌握以上技能。”
来源：华营管理私塾（ID:hyglssh）
作者：蒋小燕 华营导师、华为公司前片联人力资源部主管
编辑：安妮 | 头图：pixabay
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01
提前对好苗子“施肥”
在骨干还没有成为管理者之前，华为就已经开始有意识地对一些好苗子“施肥”了。
何为“施肥”？就是通过给予机会提高准备度。一方面是管事能力的准备度，另一方面是带人能力的准备度。
那究竟怎么做呢？在“管事”方面，部门会多安排其团队工作的实践机会，比如担任“一事经理”、短期小项目的“小项目经理”等，借此从不同角度让其体会组织对“班长”角色的要求。
此外，在“带人”方面，会给让其担任新员工思想导师，并以此积累对人际认知、个体差异等的初步经验，并要求带出至少2名以上的优秀新员工才有可能上岗。
02
赋能，训战结合
对于新晋干部，赋能是必不可少的，华为的赋能并非简单的管理培训，而是训战结合。华为有一个专门针对基层管理者能力提升的项目，叫做“FLMP”(一线管理者培训项目)。
●项目适用对象：第一次从兵到班排长、实际承担下属绩效管理责任的基层主管，在资源有限的情况下，上岗半年内的优先。
●项目的目的：帮助新上任的干部完成“从骨干到管理者的转身”，并点燃每个基层管理者的内心之火。
基层管理者在军队里就是“班长”，承上启下，责任重大，华为有1.5万基层管理者，如果能把这群人的内心之火点燃，就意味着通过他们可以点燃一线所有员工。
怎么点燃呢？
首先要让其理解新的岗位角色，然后基于在岗位上的实际责任结果，来验证其对于核心价值观和岗位角色的理解与践行，从而强化公司干部选拔的导向，提升干部队伍的“品质”；最后通过澄清期望——实践检验——验收这样的过程来规范干部新上岗阶段的发展和管理。
●项目实施：FLMP是一个集学习研讨、在岗实践、述职答辩与综合验收于一体的系统性赋能项目。
总体来说分三个阶段：
◆阶段一：澄清期望
这个阶段三天时间，主要是研讨。开展研讨之前，学员都要通过自学了解相关的管理理论和知识点，然后才进入课堂，学习研讨的内容包括基层管理者角色认知、团队管理、绩效管理、有效激励和公司人力资源管理政策，转换学员思想，为学员植入管理意识和观念。
此外，关于角色认知，华为非常重视，除了新晋管理者外，华为对每个关键岗位都会开发角色认知的课程，比如国家代表、HRBP、CFO等等，在每个干部上岗90天内，都要求完成。这个项目会帮助你分析你要承担哪些关键角色(who are you),为了履行好这些关键角色，你应该展现哪些关键行为(how to do)，以及为了支持这些行为，你要发展哪些方面的能力(where to go)。
◆阶段二： 实践检验
这个阶段，新晋干部需要回到岗位上实践5-6个月，通过具体实践来固化行为，也就是把在课堂上学到的东西在行动中去实践，只有通过实践的理论，才容易被记住，才能真正学会，才容易被升华。比如，绩效管理，在课堂上你会学到绩效管理的4个环节（目标、辅导、评价、反馈），但如果不用，很快就会忘掉。但是你在岗位，岗位责任要求你必须要履行时，这时你就会结合你在课堂学到的学以致用，也许一个绩效周期还不熟练，多实践几次就会越做越好了。
◆阶段三： 验收
最后一个环节就是验收成果，华为采取的是述职与综合答辩的方式，每人一个小时。在这60分钟的时间里，新晋干部要向对面包括HR在内的管理团队成员进行互动交流，内容主要包括在过去的这段时间里和团队做了哪些事情，带来了哪些改变，创造了什么价值，以及未来的业务策略。
只有“思想”和“行动”双重过硬的才可通过考核答辩，才有可能继续与新同事们共事。同时，答辩的成绩也会作为未来新任干部晋升的依据。
03
转身教练
除了FLMP这个项目，华为在新任干部90天内，还会配备教练一人，转身教练会帮助新干部分析从哪里开始了解新的环境，如何识别该岗位的利益干系人并建立协作性的互动关系，会帮助新干部规划90天转身期内与上司的五次关键谈话。
更重要的是，导师能够帮助新干部找出在新岗位上做出绩效结果的quick win目标，同时还可以帮助新干部排除来自内心的障碍以及来自外部的干扰，确保转身成功。
此外，为了方便新晋干部学习，华为还提供了丰富的IT内容平台，有学习资源，实践过程中可以提供指导，还有很多案例分享。
华为对干部非常重视，从骨干就开始抓起，进行全流程的管理，这也是华为如今绝大多数的干部都是内生关键。
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