一个负责任的管理者什么时候应该迎接挑战，什么时候应该按兵不动呢？来源：同心动力企业文化与管理（ID:topduty）文化越强，变革也就越困难。文化导致组织产生惰性，它之所以成为阻碍变革的因素，恰恰是因为这是文化起了应该起到的作用——保护组织不盲目追逐潮流和不受短期波动的影响。了解了这一现象后，我们认为，不少时候变革并不像公司形象要求的那样是必需的，然而，不断变化的环境有时会让一种强文化也开始陷人与环境不匹配的窘境中。为了生存，企业必须进行变革。那么，一个负责任的管理者什么时候应该迎接挑战，什么时候应该按兵不动呢？根据我们的经验，至少在以下5种情况下，高级管理层应考虑把重塑企业文化作为他的重要使命。1.当环境发生根本性变化，并且公司一直以来都是受价值观驱动时如果公司不放弃传统的价值观，那么其结局即使不是灾难，至少也是严重受挫，这一点明确无疑。这种情况下，价值观必须改变。泛美航空公司（PanA merican Airlines）以及整个美国汽车产业也面临着同样的情形。当面对来自邻居和日本的越来越大的竞争压力时，美国的电脑行业也应该好好地反思一下自己。为什么数字设备公司、英特尔公司或者惠普公司会成为如此成功的公司？其中一个原因是，它们为一个成长快速而且获利丰厚的市场提供服务。另一个原因在于，它们建立起了一种密切关注顾客并坚信自己应该不断调整(变化)以满足顾客不断发展的需要的文化，从而维持其竞争优势。实际上，这种文化就是为了适应不断变化的外部环境而设计的。这种对于不断变革采取的开放态度已经成为每个公司价值观体系中的重要一条。如果没有它，自己的竞争对手每引进一块新硅片，公司都可能会因此而一败涂地。如果公司处在技术、市场等因素均会随时迅速变化的环境，就应该仔细考虑自己的文化。建立一种反应灵敏和适应性强的文化，可能是使真正的适应能力制度化的唯一办法。几年前，当弗兰克·博尔曼(FrankBorman)接任CEO时，东方航空公司(EasternAirlines)在财务上已濒临绝境，并且不断受到内部不满员工的攻击。博尔曼全身心投人到重新树立为公司的将来共同奉献这一精神上，并把它与“顾客服务”这一压倒一切的经营方针联系起来。今天，和大多数航空公司一样，东方航空虽然财务状况依然不佳，但已经成功地巩固了自己的经营业绩，并表现出进一步改善的态势。其他一些处于艰难环境中的公司也应该密切关注自己的文化。4.当公司真正成为大型企业(例如在《财富》1000强中榜上有名)时我们认为，公司的特点相当早就已经形成了。例如IBM 公司，当老托马斯·沃森从管理宝座上退位时，其总销售额才1亿美元。今天，它在家用电器、顾客服务、零售业等方面都处于领先地位，但它的企业文化在组织达到目前的规模和竞争力之前早已形成。这一点并不令人诧异，因为强文化会使人们在公司初创时期就朝着大体一致的方向前进，即使当时正式的政策和体系尚未得到发展。但是此后，官僚作风便开始发展并占据上风。此时公司原有的企业文化和价值观经常会受到严重威胁。而且在向大型企业发展的过程中，公司要想生存下来，就需要为了适应新形势而重新塑造文化。所以，许多公司在跨过创业风险的第一步而向稳定和成功迈进时，应该暂停下来，认真审视一下自己的文化，因为它们很可能不再有这样做的机会。特别是在高新技术产业中，公司的成长有时会相当快。普莱姆电脑公司(PrimeComputer)在不到5年时间里，年销售额就超过了5亿美元。阿塔利公司(Atari)的销售额在同样的时间里增长到了10亿美元，年增长率达到25%或30%，这意味着每年有大量的新员工进入公司。这些员工对公司一无所知，除非文化能使他们迅速了解公司。因此，以这种速度发展的公司应该十分关注自己的文化是否有效。我们认为除此以外的其他各种情况下，都不应该进行大范围的文化变革。
我们认识的许多管理者都对变革十分担忧，但他们担忧的很少是变革中的文化问题。其结果是，他们试图进行的变革常常没有真正发生。在这种情况下，员工的情绪受到破坏，取而代之的将是愤怒，文件柜里堆满了雄心勃勃的计划但收效甚微。变革的实质是文化的变迁，问题是怎样通过最有效的方法进行变革。坦白地说，在这一领域我们并不比其他人懂得更多。据我们所知，文化变革迄今为止仍然是一个黑箱。我们能做的只是给那些准备迎接挑战的管理者一些忠告。大多数人在大多数时候，并不是热心的支持者或真正的信仰者；同时，他们也不是强烈的反对者。一般来说，人们之所以拒绝变革，是因为变革扰乱了他们的生活习惯和秩序。但是，能对人们的行为产生重大影响的一个因素是自己与他人的私人关系。分享是归属于某种文化的一个标志。在任何文化中，都很少有人愿意长期独自徘徊于文化之外。因此，基于这种自然而然产生的同伴关系，增强集体的凝聚力，是在组织内部发动变革的主要方法。2.在所有与变革有关的问题上(特别是在信息沟通中)传递并强调双向信任在高度信任的气氛中，沟通效果要好得多。彼此信任的个体之间未必会进行深人的交流，但这并不会成为一个必须克服的障碍。由于信任，他们认为大可不必去仔细推敲对方的说话意图。因此，变革过程中的开放和信任直接影响到是否需要变革以及怎样进行变革。正是由于这种信任，在组织中由内部人士发起的变革通常要比由局外人发动的变革开展得更快、渗透得更深。例如，通用电气公司的雷金纳德·琼斯(ReginaldJones)一直在公司财务部门工作，在就任CEO之前，他曾力主公司不能在三种新产品(电脑、喷气发动机和核反应堆)上同时投资，因为这会威胁到公司的偿付能力，从而将导致灾难。琼斯就任后，把主要精力集中在整顿公司的财务制度上。在他任职期间，公司的财务职能加强了，财务人员声望更高，也更有实权。琼斯是企业内部人士，一位在财务方面成绩卓著的英雄。正因为是一位内部人士，他能够在一个几十年来一直推崇思想家和创造者的公司里，实现了这种革命性的变革。如果是一个外来者，我们很怀疑他能完成同样的使命。然而在琼斯退休之后，通用电气公司并没有再提拔另一位财务人员担任做会使公司向官僚化。相反，公司提拔了一位被认为最具企业家精神的人。我们认为这是一个经过深思熟虑的举动，其目的是重新表明公司赖以生存的价值观的重要性。对许多人来说，杰克·韦尔奇获得提升是一个信号，它标志着通用电气公司仍然是工程师和创业者的公司。与此同时，由于琼斯的努力，公司建立起了一套严格的财务制度，可以保护它在未来免受不必要的威胁。3.把变革看做提高技能的过程，并强调培训是变革过程的一部分即使人们理解并接受一项变革，他们经常并不具备执行新计划所需的技术和能力。这是变革难以成功的一个主要障碍。我们以一个发展迅速的技术公司为例。这家公司发现，其全球销售量的一半都来自40家企业。为了保证其继续拥有这些关键客户，公司制定了一个主要客户方案。其理论依据是，负责主要客户的管理者应该“关怀”这40家客户，为他们提供特别服务，并满足他们的需要等。为了完成这一关键任务，公司从员工队伍中提拔了一位出色的销售人员。他从来没有做过分析工作，也没有认真想过为关键客户提供特别服务这件事。作为一名销售人员，他能成功大部分是靠他乐观积极的个性和愿意按照顾客的要求去做的意愿。当然，在承担新任务之前，他也没有受过特殊的训练。一年之后，这个项目被中止了。虽然公司的总体销售量有所上升，但实际利润下滑。这个销售人员依然用他以前的方式工作，他打电话给每个客户，询问他们需要什么，并运用自己新的行政权力来满足他们的需要。遗憾的是，每个关键用户都要求价格更低廉。于是，这个主要客户的方案实际上就意味着价格上的折扣。如果留心一下这名销售员的背景，出现这样的结果是完全可以预料到的，但没有人事先能考虑到这一点。更遗憾的是，这个例子并不是独一无二的，而是在试图变革的组织中一次又一次地重复发生。我们希望这个例子能提醒管理者，下一次准备变革时要重视技能的提高和相应的培训。我们实在不愿意在这一点上喋喋不休，但人们的确需要许多时间才能逐渐适应任何非同一般的变革。其他因素替代不了时间这个因素。试图进行变革的管理者必须考虑到这一点。5.鼓励人们采纳变革的基本思想，并把它们应用在自己的现实世界中我们的最后一个忠告，就是一定要“放权”。以我们的经验，最成功的文化变革是这样发生的：文化中的人们经过成百上千次调整，从而适应与他们的日常生活紧密相连的独特环境。因此，对于一个试图变革的管理者来说，能够做的只有两点：
首先，清楚地表达“变革的理念”，即变革的总体思想；
其次，变革过程中要让许多人都能参与进来，并给他们充分的机会去理解并适应这些理念。如果对过程进行过度管理以期影响文化变革的速度，几乎注定是不会成功的。
如何进行变革恐怕有成千上万个小技巧，但我们发现以上列出的5种：致性、双向信任、技能提高、耐心和灵活性——在解决这个难题时常常很有用。
管理者不但要了解文化变革中涉及的问题，还应该知道如何重组旧的文化模式。如何进行这项工作呢？虽然我们谈到了变革过程中的一些小技巧，但是真正抓住本质的方法是什么呢?1.首先，管理者应该十分关注文化变革，就像对待其他有优先权的任务一样。要把文化放在日常工作和思想意识中的核心位置，而不能认为它是那类“赶紧处理完了事”的任务。这并不只是一句规劝和忠告，而是从两位托马斯·沃森以及艾尔弗雷德·斯隆的经历中提炼出来的结论，也是我们通过对其他公司的总裁进行观察而得到的结果（这些总裁来自石油公司、电子公司、材料科学公司、工程服务公司以及政府部门，他们都是有效的文化重塑者）。高层管理者在重新塑造文化时，第一步通常是与自己最亲近的同事谈论文化及其价值观。他们共同探讨价值观及其在公司里的作用、公司当前的价值观，以及如何对它们进行加强、解释或修正。
其一，大家共享的强有力的价值观应该成为员工尤其是高层管理团队的核心理念。通过这些谈话，高层管理者可以在这一点上赢得大家的认同。
其二，对长期以来形成的价值观达成一致的理解。高层管理者需要依自己周围的中层管理者，通过后者的日常工作把信息传递下去。对高层管理者来说，确保中层管理者理解变革文化的目的至关重要。因此，他们必须花时间与中层管理者谈论文化。同时，这一过程花费的时间本身也是一个信号，它向其他人表明高层管理者进行变革的决心。
2.希望重新塑造文化的高层管理者要寻找深人组织的各种途径，以强调文化以及他们选定的价值观的重要性。高层管理者要深人到文化网络的各个方面，把大量的时间用于“工作现场”，在组织中与尽可能多的人交谈。此外，不少人还在寻找相对结构化的做法，并把注意力集中在关键价值观上。例如：
作为管理程序的“动员大会”，其目的可能是为新客户提供更好的服务，或者降低超额的成本，或者培养更有战略头脑的中层管理者；
给那些为关键价值观作出贡献的人员颁发特殊奖励和奖赏，其目的在于公开表示组织的认可，从而激励其他人也这样去做；
专门组建一个特别行动小组，负责一项与关键价值观有关的短期项目。
我们承认，这种仅仅列举几条的做法存在一种把塑造文化的管理者能够做以及应该做的工作琐碎化的风险。其实我们想说的是，有创造性的管理者能发现数百种传播信息的方法，而上述方法只是其中几种而已。对于打算建立和加强价值观的管理团队来说，这样的特殊管理创新已经是迈出了相当大的一步。但是仅仅如此并不够，高层管理者还要在日常行为中表现出他们对核心价值观的重视(实际上，经常要达到近乎痴迷的地步)。当别人说某种东西很重要时，我们只会对它感兴趣；只有当别人真正做了，我们才会信服。值得注意的是，某一次的戏剧化行为(管理生活中很少会这样，也不应该这样)几乎起不到任何作用，它需要高层管理者长期的行为统一。为了在组织内部建立强文化，管理者应该间接地传播核心价值观。并通过日常行动反复向员工灌输这些内容。价值观决定了公司应该采取什么样的行动。如果核心价值观在组织内部发生冲突，管理者要把这些冲突公开化并加以解决。下面的例子发生在一个有着非常周全的强文化的高科技企业里。这家公司的一群管理者对生产一种数字手表产生了兴趣。然而，公司一直以来都专门生产高品质产品，并不涉足低成本驱动的市场。但是，成本及成本曲线是手表市场成功的关键。
公司中两种主要的价值观之间爆发了冲突：公司重视个体的创新精神，并鼓励员工尝试新思想；但同时，它又坚持追求高端产品，避免进人大众消费品市场。当生产数字手表的兴趣萌发后，大部分员工投票否决了这个想法。但是，CEO并顾及这些，而是支持这个想法。他鼓励这些管理者进入数字手表行业，尽管这一行动最后以失败告终，并耗费了公司大量的资金。
然而，这个公司长期以来强调的核心价值观是，支持有奉献精神的人。在这件事情上，公司得到的东西要比它的财务损失多得多。如果是一位比这名CEO更少关心文化而更多关心利润的管理者，会根据公司是否盈利作出决策，并在这一过程中不理睬那些希望尝试新鲜事物的人。这种行为向组织传播的信息是:只有那些拥有盈利能力最强的经营计划的人，而不是那些愿意站起来说“我想尝试一下”的人，才会在公司里出类拔萃。
因此，在变革文化时，管理者要一直警惕他们的常规行为可能会引起的文化的扩散性影响。例如，许多管理者针对重要价值观都会制定问询制度。管理者应该在下属提出建议、发表演讲或讨论工作时，明确告诉他们(以及其他旁听的人)必须达到什么样的标准才能得到赞赏。塑造文化的管理者还开发了一种与奖励制度类似的制定，也就是说，他们积极寻找办法，只要人们在重要价值观上作出一点点贡献，他们就经常而且公开地给予表扬或赞赏。他们寻找各种机会接触组织成员并传递信息，例如：利用会议、电话、大厅里的碰面、公文筐里的备忘录等，来强化价值观这个主题；
他们会刻意安排自己的工作日程，以使大家看到他们把大量的时间用于与推行的价值观明显有关的事情上；
即使在和外界人士打交道时，他们也不放过这个强调价值观的机会；
与顾客、投资者、记者交谈的内容往往对组织的内部人士有着很大的影响。
这些内容提供了进一步的证据，表明管理层对价值观的承诺是“实实在在的”。3.有兴趣变革文化的管理者尤其应该明白自己在塑造工作场所中的仪式时会起到的作用。这些管理者常常致力于通过自己的行为树立起合适的榜样。他们还会毫不掩饰地告诉别人，你的行为已经超过了可以接受的文化界限。不管他们是在决定邀请谁去参加会议，还是在安排一个战略规划的制定过程，抑或是在参加饮水机旁边的自由讨论，这些管理者始终都会关注仪式对文化的影响。
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