“管理的境界”是一个宏大的话题，不过我今天要讲的观点其实非常简单——管理的高级境界是信任，而非监督。
无论大国企还是互联网公司，无论初创企业还是成熟企业，无论政府部门还是事业单位，有人的地方就有组织，有组织的地方就需要管理。但是管理的方法各有千秋，管理的幅度大相径庭，管理者的风格五花八门，管理的目标也有所不同。你认为「最有效的」管理方式是什么？原因是什么？
我的答案是：与团队成员建立互信互惠的协作关系。原因很简单，只有当管理的主体与客体之间相互信任，并且可以互相成就的时候，这种协作关系才是健康、有效的。否则，一切规章、制度、流程只能是“表面功夫”，员工心中不服气、不理解就会表现到行动上的不配合，即便假装配合执行也会走样。
一个值得管理者反思的现象是，不知道从何时起，员工之间、主管之间、员工与上司之间变得不再“亲密无间”，取而代之的是大量的流程与规则。原先一句话就能办的事现在要走流程，从前一个电话可以解决的问题现在要先界定规则，不再有人主动承担责任，几乎所有事都指向一个词——“程序正义”。
诚然，企业发展到一定程度势必会经历效率到规范的转型，然而我们似乎忽略了“规范”的初心。如果制定的规范会限制企业的发展、挫伤员工的积极性，这种规范不但需要整治，还应当追究制定规范的人的责任。
或许，规范本身就是“本位主义”导向下的副产品。
另一个副作用是这种前提就是“互不信任”的规则是会“传染”的，上行下效。上级单位之间的互不信任，导致各种明争暗斗，会让下级单位看轻、逆反乃至效仿。主管间的“与人斗争”会耗费掉他们大量精力，下属们也只能被动跟随，最终导致企业的衰退和不景气。
近年来，有一个提法叫做“树立问题意识、坚持问题导向”。它的本意是指实践发展永无止境，旧的问题解决了，又会产生新的问题。问题是时代的声音，只有树立强烈的问题意识，才能实事求是地对待问题，才能找到引领时代进步的路标。
一些单位却错将“问题意识”理解为“怀疑一切、否定一切”，看看员工工作中有没有漏洞、下发的管理办法中有没有寻租空间、合作伙伴管理上是不是有管理真空……
随后来一句“不能让信任代替监督”。听上去似乎还挺有道理，员工的一切行为似乎都进入了“被监督”、“被管理”的范畴，真正将权力关进了制度的牢笼。
可是等等，这样真的有效吗？可以杜绝企业的经营风险？员工的行为就规范可控了？
窃以为答案是否定的，至少并非完全肯定。当组织对员工采取“问题导向”的时候，员工会产生“防备心理”，如果本身没有问题，就会尽可能地降低承担责任的可能性；如果本身有“非分之想”，就会想尽办法提升钻空子的水平。要知道，从专业角度来看，管理者未必比经办人更懂业务，很多规则表面上看没有问题，但从经办的角度来看就是漏洞百出。一旦真的出现问题，只会变得更加隐蔽。
而且，员工在心理上是有不信任感和挫败感的，这种情绪显然十分不利于企业发展。
我并不是反对任何形式的监督，只是对“穷兵黩武”式的风险防范手段保留意见。
德鲁克曾经说过，管理的本质不再是建立在强权上，而是建立在组织的信任上。企业的经营发展出了问题，其实都是信任出了问题。员工不再相信组织，组织也不再相信员工，双方的关系剩下的只是戒备与防卫，缺少了爱与规则。
在“海底捞”危机中，企业的回复就表现出了足够的“宽容与信任”。上午沦陷，下午逆袭，有人将海底捞的反应归纳为：这锅我背、这错我改、员工我养。在那份刷屏的海底捞“处理通报”中写道——涉事停业的两家门店的干部和职工无需恐慌，你们只需按照制度要求进行整改并承担相应的责任。该类事件的发生，更多是公司深层的管理问题，主要责任由公司董事会承担。
我们不谈这件事本身的是非对错，但仅此一点，至少表现出了企业管理层的态度：不让临时工顶包、不让基层员工扛雷。这不是宠溺，这是教育和信任。
反观有些企业，任何问题和危机都会先将员工顶出去，该开除的开除、该降级的降级，立马划清界限，井水不犯河水，恨不得从来没招过这个员工。
我们不妨站在当事人的角度思考一下，这种处理方式会让自己“真心悔改”吗？还是会激起数不尽的怨气和恶意，带着罪恶感离开呢？
我还是相信“人性本善”的，大家在一起上班起码应当营造一个和谐快乐的氛围，而当员工相信你的时候，当你相信员工的时候，或许就是“上下同心，其利断金”。
不久前看到过一段让我醍醐灌顶的话：“培养员工，让他强大到可以离开；对员工好，好到让他不舍得走”，这大概就是我对于有效管理的最佳诠释了。
老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空
老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。
管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要遵循大千世界和自然界的规律，尊重人的个性，在管理与约束人的行为上要收放自如，有所为和有所不为。
同时老子很形象的把治国比喻成烹小鲜，意思是治理大国应当像煮鱼一样，不能随意去搅扰它，否则小鱼就会残碎的。同样，企业管理的也就像烹小鲜一样，管理的最高境界就是让员工感受不到管理者的存在，员工能够目标明确、实现自我管理和自我激励，并把个人价值与企业价值有机结合起来。既给员工一定的自由度，管理者又对员工有相对的控制力，可以随时纠正员工的一些错误行为，做到管控有度，这其实就是无为而治的真正涵义。
这就如同放风筝，管理者是风筝的操纵者，员工就是风筝，管理者应该给员工一个像风筝一样发挥主观能动性的广阔的空间。要把风筝敢于放向蔚蓝的天空，这也是体现管理者的一种胸怀。但是也能随时可以把风筝收回来，这体现管理者管理的管理艺术，管理做到了象放风筝一样收放自如，管理也就到了一种象老子说的那种无为的境界。
管理学上有一个词叫做授权，但是如何把握授权的尺度是一门管理的艺术。授权到什么程度很重要，授权的节奏也很关键。对于下属的每个成员像风筝一样放了出去，但是手中线的粗与细及长与短，风力和天气及风筝自身的好与坏都是管理者需要考虑的。风筝飞的过高，就要把手中线紧一紧，风筝飞的太低，就要把线松一松，并要根据风的大小和方向，首先使风筝飞起来，然后循序渐进的使它飞的更高更远，所以授权也要讲究节奏。
放风筝看似很简单，但是放好了，并能放到了一种境界是很难的。同样，没有具备深厚的文化底蕴和管理实践，要想放好员工这支风筝其实也很难。达到收放自如的无为而治的境界也就难上加难。
风筝放的好坏取决于三个方面，第一，空气，风力的大小。第二，好的风筝和线。第三，放飞的技术。这与成功企业具备的三个要素一一对应。风筝飞的空气和风力犹如企业所处的环境，包括社会与人文环境，企业一般很难去改变它，只能去适应，如何适应只能是应用中国化的传统哲学管理思维去解决这个问题。
因为我们所处的是有鲜明中国特色和民族特色的环境，所以一定要用中国人的思维去处理各种社会与人文关系。风筝本身毋庸置疑就是指企业的所有员工，风筝的线就是指企业的战略定位、组织结构、绩效制度、管理流程等制度。这些就是所谓的企业管理的物质层。放风筝的技巧，就是一个企业的企业文化 ，也是企业管理的精神层面。
与放好风筝一样，只有构建一个好的企业环境和氛围、打造一支优秀的员工队伍、建立一套科学现代企业管理制度、培育塑造优秀的企业文化没有好的企业文化才能管理好一个企业。其中塑造一个好的企业文化尤为重要。ge是世界上少有的文化非常成功的企业，韦尔奇在总结ge成功的经验时说，ge虽然业务多元化，但是文化非常统一，用统一的文化代替了统一的业务。所以像ge这么庞大的集团，它像放风筝一样是给员工高度授权的，各事业部权利非常大，但它的战略与企业文化却是统一的，做到管理看似无为而实则有为的收放自如的放风筝的最高境界。所以韦尔奇堪称是放风筝的高手。
领导和管理企业是一门艺术，它如同放风筝一样，如果管理者完全掌握了放风筝的哲学理念，并把它应用在实践中，那么他就是管理大师。
具体来讲，就是该路面使用一种被称为承载式光伏路面的技术，即将符合车辆
央视称，目前该路面已实现并网发电，这段光伏路面发的电已与充电桩相连。
看到这个新闻，诸位想到了什么？当时，笔者的第一反应，中国加油站行业危险了。为什么这么说呢？因为，日后的高速公路就是一个“移动的充电宝”呀，在高速公路上飞驰的车辆，可以实现自动充电，完全无需再加油。
而且这一场景的实现，现在已经具备了一些基础条件：
首先，不烧油的电动汽车已经不再是PPT上的概念。这些年，特斯拉的强势崛起，让电动汽车走入了大众生活，前阵子，特斯拉更是发布了电动了卡车。
其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。
管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要
老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。
管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要
老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。
管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要
老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。
管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要
老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。
管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要
老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。
管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要
老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。
管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要
老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。
管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要
老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。
管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要
老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空
如果要形容企业管理者的工作，用交响乐队的指挥来类比，就再适合不过了。一个乐队指挥家，他的演奏水平可能不是整个团队最高的，但是他的作用却很重要。就像一个不懂业务的领导，相比技术大牛来说，同样是不可取代的，他们共同的第一要务就是对整体的控制力。
一、指挥是干嘛滴？
有一个经典的问题：“交响乐队的乐手演奏时从来不看指挥，指挥是在给观众做表演吗？”
还有一个经典的问题：“不懂业务的领导，能管好那些技术大牛吗？”
这两个问题看似风马牛不相及，其实有一定的联系。
要回答第一个问题，首先得知道另一个问题：“指挥是干嘛滴？”
最直观的回答，指挥是负责打拍子的。这个答案是对的——对于小学生而言，以前学校里搞大合唱，指挥不懂音乐没关系，关键是胳膊长、有精神。
但真正的交响乐团指挥，可不是“演员”。
比如音乐会上，乐手们人手一本乐谱，但每个人的乐谱都是不一样的，只有自己乐器的分谱，换句话说，他们只要记住自己的工作就行了。
只有指挥才有一份总谱，整个乐曲大到结构和声、小到每一个细节的强弱音色，全部牢牢地印在他的脑子里。
一个部门或公司的管理者同样如此，每一个人各司其职，只对自己的绩效负责，唯有管理者对整体负责。
所以，不论是指挥家还是管理者，他们的第一要务是整体控制。
当然，事件远远没那么简单。
二、指挥对关键节点的细节把控
交响演出中，如果每一个乐手都只管按自己的分谱演奏，会出现什么情况？
首先，这是不可能办到的。每一种乐器都有出场的前后顺序，乐谱上可不会告诉你，几分几秒轮到你干活了。
这时，乐手有两个办法，比如一个大号手想知道什么时候吹第一个音符，就要听弦乐组的信号。而这种配合，想要做到时间、音色和强弱的精准，又要靠排练时指挥的控制力。
不过，音乐除了准确，主要靠临场微妙的变化，想要达到指挥想要的效果，大号手就要用第二个办法：差不多的时候，眼角余光注视指挥，一看见指挥给的手势信号，再猛吸一口气，干活。
指挥的这个手势可不好给，因为要考虑到每一种乐器的准备时间，和乐手此时的情绪，比如大号手需要相当饱满的呼吸，才能让他吸上一口大气，发出第一个坚决的音符。
乐手与指挥之间的配合，非常短暂，所以我们才会有“乐手从来不看指挥”的错觉。
管理的道理是一样，除了整体控制之外，还要把控关键节点的细节。
三、如何借助他人来实现自己目标的细节把控
管理和指挥还有一个共同点——要借助他人来实现自己目标，就算再不满意，也不能越俎代庖。
一个交响乐团有几十上百人，差不多一个中型公司的规模，除第一小手提琴手勉强算是个中层干部之外，其他人的地位都差不多，算是经典的“扁平化管理”。
指挥“管理”乐团，首先靠的是对作品的理解。统一认识很重要——就算是最为人熟知的莫扎特贝多芬，也是人人都有自己的理解，但在这里，只有指挥的理解是唯一的权威。
据说指挥家伯恩斯坦对于演奏技术的了解并不是一流的，但他对音乐有独到的理解，所以纽约爱乐乐团的顶级演奏家还是对他言听计从，努力去实现这位大指挥家“再创作”的经典。
诠释作品，并帮助乐手们提升对音乐理解层次，还能提高乐团的整体水平——这是指挥家管理乐团最重要的武器，就像最成功的管理者，总是把统一员工对工作的理解放在管理的第一位。
一个乐团五大器乐组，几十种乐器，指挥当然不会什么都懂，遇上刺头乐手，就是不按你的意思来，这是最考虑指挥管理能力的时候。
对付这类情况，如果自已身子硬，精通的乐器多的话，肯定是直接演示为上策。
江湖传闻最厉害的汉斯里希特，有回排练中，号手说有一段乐句不可能吹出来，因为圆号是最难控制的乐器，换别的指挥可能就将就一下了，可大师二话不说，冲上前去，一把抄过圆号，完美地演绎了这段“不可能”的声音。
当然，大部分情况下，指挥不可能样样都能亲自演示，他们真正“统治”乐团的武器，是他的听觉。
指挥大师都能在十几种乐器的轰鸣声中，准确地找到少吹了半个音的小号手，慢了0.1秒的小提琴手。
只有露了这几手，他才能要求乐手们反复尝试，找到他想要的音色音准、强弱效果。
就像有时候管理者告诉下属“我要的是什么”，可下属一脸漠然：“这个不可能的”。如果管理者对自己工作结果理解不细，只能一脸蒙逼——到底他在糊弄我，还是真的不行？
当然指挥并不总是“魔鬼教练”，有些指挥家就不搞“一言堂”，常常开会讨论并投票表决对争议乐句的处理，充分调动团队成员的积极性。
还有些指挥家把“明星效应”抓在手上，自己成了乐团的摇钱树，“能搞定客户的领导”同样能让下属信服。
所有的方法只为了一个目标——让下属按自己的意思办。
当然，指挥别人办事也是有限制的。指挥家自己可以对音乐追求无止境，但对乐团的管理一定有止境、有明确的标准。
排练是很花钱的，乐手也不会无偿奉献时间。指挥家切利就因为过于挑剔，排练成本猛增，最后被柏林爱乐忍痛舍弃。
我们常说“管理艺术”，但管理并不是艺术，而是讲成本、讲效益的商业行为。
水至清则无鱼，自由是人的天性，员工对于任何管理都有一种本能的对抗。只有恰到好处的管理，才是最好的管理。
其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。
管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要
商务合作QQ2653127845
联系客服
