对号入座，你的企业处在质量管理哪个阶段

质量改进如同中医治病，前期的望、闻、问、切很重要，质量管理成熟度模型起到的就是诊断和开药的作用。

“如何基于现状，制定合理的质量改进策略，快速提升公司的质量管理水平，消除客户对产品和服务的不满？”这是许多企业负责人面临的一个难题，也是质量专家们反复讨论的话题。因为大家都发现，照搬照抄成熟企业质量管理方法往往会出现“水土不服”的现象，效果差强人意。

经过十年探索，笔者找到解决该问题的方法，它就是美国质量大师克劳士比提出的质量管理成熟度模型，他在《质量免费》一书中用质量管理成熟度方格进行了详细阐述。克劳士比将企业分为五个阶段：不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期。根据十年的实践经验，笔者对他的质量管理成熟度方格做了优化，更加贴合实际（见下表）。

企业质量管理各阶段的特点分析

不确定期的特点可以用一句话形容：我们不知道为什么总有质量问题？但现状还可接受。这种企业没有质量目标，企业负责人对质量的要求就是过得去，只要不出大问题，他不会关注质量，但是具体什么是大问题，他也说不清楚。

这样的企业负责人，每年有销售目标、成本目标、营利目标，唯独没有质量目标。当然，这里的质量目标，不是企业挂在墙上供客户审核的目标，而是企业负责人心中的质量目标。

觉醒期阶段也可用一句话来形容：如何改变现状，彻底解决这些乱七八糟的质量问题？在这一阶段，公司管理层开始思考这个问题，希望改变现状。它与不确定期最大的不同，就是质量目标的树立，公司决心花力气去做好质量。

这两类管理者有一个明显的区别，前者比较重视长远利益，把质量作为一种信仰，在面对质量、成本、交付三者冲突时，质量满足要求是底线。而后者比较重视短期利益，处理问题以成本、交付为导向，口头上质量第一，行动上质量老三，他们从来没有想过从系统层面提升质量。

处在觉醒期的企业，尽管对质量很重视，但是没有找到系统的方法来解决问题，还是通过检验来保证产品的质量。

启蒙期指经过管理层的共识、承诺和质量改进活动，已经能发现并解决问题。在这一阶段，公司管理层明白了以往质量不佳的原因和自身职责，并着手实施质量改进策略。

智慧期阶段，公司重视过程管理和客户满意度，用一句话形容，就是缺陷预防是日常工作中的一部分。在这个阶段，公司大力提升过程能力，预防问题发生。

第五个等级叫确定期，公司每位员工都可以向客户申明：我们知道为什么我们没有质量问题。因为所有的工作都能一次做对，无论是战略规划，还是业务运作、人员任用，都能实现事事做对、人人做对。

事实上，质量问题的产生，背后逻辑极其复杂。一个经常出现的问题是，今天的产品不良率大幅上升，经过品质部调查，发现是设备没有调试好。

为什么设备没有调试好？因为负责调试的技术员离职了。为什么技术员会离职？因为公司的薪酬没有竞争力，他被竞争对手挖走了。为什么薪酬没有竞争力？因为公司的经营状况不好，给不了有竞争力的薪酬。再细挖下去，会发现公司战略有问题，公司人员任用机制有问题，诸如此类，原因多多。

因此，从智慧期到确定期的关键是要站在经营的角度看待质量，重点提升工作质量，提倡事事一次做对。

质量管理成熟度模型的意义在于，不同的阶段要采取不同的质量改进策略，否则制定的质量改进计划往往是空中楼阁。

质量管理成熟度模型实战应用案例

01	S公司的质量“三级跳”

第一个案例，2019年笔者在艾比森启动了质量改进试点项目。其中S供应商的压铸箱体来料质量提升是项目之一。

之所以将它列入试点项目，主要是S公司的来料质量异常太多，按每小时30元的返工费用计算，在2019年一季度，艾比森公司向其索赔总费用超过40万元，车间经理多次向笔者抱怨，说S公司把艾比森当成了它的返工车间。

S公司的质量改进项目于2019年3月5日启动，笔者自告奋勇担任起该项目的顾问，会上笔者与供应商达成共识，即确保来料检验合格率和上线合格率每月均达到99%以上。

在项目开始前，笔者对这家公司的质量管理水平进行了评估。

该公司是典型的不确定期公司，公司规模不大，年销售额不到2亿元人民币，员工数量在200人左右。公司质量状况差，企业负责人对质量不重视，公司也没有真正的质量目标，负责人认为压铸件产品不可能做到没有质量问题，出了问题该换的换，该修的修，因此在我司派驻了5～6名员工，专门负责返工和返修。公司从上到下，没有形成质量共识，产品质量主要依赖检验。

针对这家公司，笔者开出的药方是：目标、共识、决心、承诺和过程能力，力求在半年内将其从不确定期拉升到智慧期，以此彻底解决其箱体来料质量问题。

目标制定后，笔者让他们梳理过程，选择重点业务过程进行优化，他们不以为然，结果第一个月没能达成目标，为此笔者让该公司负责人签字承诺：“如果当月未能达成目标，下个月出现的批量性返工必须由彭XX本人亲自到艾比森公司返工，干完后才能回去。”以此向所有员工表达决心。

会上，笔者给S公司的所有管理人员讲了一堂质量管理课，让他们针对五个核心问题达成了共识。

什么是质量？质量就是满足要求。

用什么方法可以得到质量？通过预防问题产生来得到质量。

用什么态度才能得到质量？所有人对待工作的态度是一次做对，而不是差不多就行。
如何衡量公司质量管理的成败？用不符合要求的代价来衡量质量。
谁对公司品质负责？管理者对质量负责。以此为基础，让每位员工对自己的工作输出负责。同时，讲解了零缺陷过程管理方法的应用案例，教他们使用过程方法解决问题。

随后，笔者要求其将压铸箱体产品实现的过程关系图画出。对过去两年的所有批次性客诉问题进行定位，找出三个问题最多的过程：组装、CNC生产、图纸和BOM制作。

以组装过程为例（见图），笔者接着开始发问：“过程管理有六大要素：输出、输入、培训和知识（工作能力）、工作标准（态度）、作业程序、设备设施。组装这个过程为什么有这么多问题？是作业要求不清楚，还是员工能力不足，或者是工作态度有问题，还是其他要素管理不到位？”企业负责人告诉笔者：“该岗位比较辛苦，员工不愿意干，出差错主要是态度问题。”

在如何管理员工的工作态度这个要素上，组织大家进行讨论并提出奖罚、追溯和主管的关注等多种优化方案。针对这三个过程，优先成立质量改进小组，从提升过程能力的角度实施改善。同时充实检验力量，提升检验能力，先将问题堵住，避免流出公司。这种过程质量改进的方法很快在全公司推广，并针对常见的客诉问题组织实施了十来个质量改进小组，全面实施质量改进活动。

该案例是笔者在艾比森公司辅导成功的第一个供应商质量改进项目，为以后的类似项目树立了样板。

在2019年12月，笔者将此案例进行总结，分享给所有的SQE（供应商质量工程师）和部门骨干。从质量管理成熟度的角度来看，S公司处于不确定期。公司管理乱，质量问题多，没有管理体系和质量目标，员工能力不足。

要在这样一家企业中成功推进质量改进，最重要的是五个要素：目标、承诺、决心、共识和过程。前四个要素是基础，过程这个要素是切入点。

这家公司的质量在半年内得到快速提升，从不确定期到接近智慧期水平，最关键的是过程能力的持续提升，让该公司实现了质量管理“三级跳”。

艾比森质量改进策略

第二个案例是在艾比森光电的质量改进经历。笔者2018年年底任公司品质总监，入职后判断公司的质量管理水平处在觉醒期。因为公司的质量管理存在以下特点。

一是公司管理层对于改进质量的需求很迫切，重视质量体系建设，成立了流程管理部，组织各个业务部门梳理流程；

二是公司有明确的质量改进目标，每月针对质量损失费用率和订单投诉率的数据进行分析和检讨；

三是公司没有形成统一的质量文化，管理层对于如何做好质量没有共识；

四是预防问题产生这个理念在公司中没有得到落实，主要依赖检验来保证产品质量。

为此，笔者的第一个大动作是组织企业负责人在内的所有高层管理者召开公司历史上的第一次质量意识研讨会，达成质量共识和承诺，在此基础上启动了质量改进试点项目。

2020年初，笔者组织品质部对2019年全年客诉中的主要问题进行过程定位，以提升过程能力为目标，在公司内开展了51个质量改进项目，大大提升了公司的过程管理能力。笔者认为关键要素是抓住要害，采取正确的质量改进策略，能力上去了，产品质量问题自然就少了。

经过两年的努力，2020年公司的质量损失费用率大约是2018年的四分之一，公司领导层对业绩颇为满意。

03	E公司质量绩效从D到A的经历

第三个案例是2009年在E公司的质量改进行动。

笔者刚到供应链质量部任质量总监，就收到了最大的客户HW的质量投诉。在HW公司召开的质量检讨会上，MQE经理质问笔者：“你怎么保证交到HW公司的产品，从此以后不再出批次性不良？”

在压力之下，笔者立即组织研发、采购、制造、外协等部门，针对交付HW的每个产品，从产品和制程过程两个维度，识别风险和隐患，制定预防对策并严格落实。一个季度后，部门的质量绩效由D（待改进）变成了A（优秀），并一直保持在A。

为什么这个方案快速有效？原因是当时的E公司质量管理水平处在启蒙期和智慧期之间。之所以这样判断，是因为公司的质量管理具备以下特点：

一是流程体系完备且比较有效；

二是高层管理对质量有一定的认识并且落实到行动；

三是培训体系完备，员工能力强；

四是公司重视全员参与质量管理；

五是公司的IT系统高效，建立了纠正问题的IT系统。

在这个阶段，提升过程能力是质量改进的有效法宝。后期，E公司请克劳士比中国学院对质量管理成熟度进行调研，评判分数是3.5分，也验证了笔者的判断。

■本文作者著有《质量总监炼成记》一书，由企业管理出版社出版发行

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