班组不仅承担着完成生产、服务任务的职能，而且是员工学习知识、交流情感、实现价值的重要场所。班组是企业的细胞，只有各个细胞健康和充满活力，才能保证整个机体的健康和充满活力。 国内企业一贯重视班组建设和管理工作。国务院国有资产监督管理委员会在2009年还发布了《关于加强中央企业班组建设的指导意见》（国资发群工[2009]52号），对班组建设在9个方面提出要求，对班组长队伍建设提出了4项意见。我们燃气行业每年也开展全国燃气行业班组安全竞赛活动，各燃气企业也把班组建设和管理工作放在重要的位置，利用各种管理方法和工具，打造各种类型的先进班组。 有关班组建设和管理的政策文件，在笔者看来，指导作用非常强，关键在于企业如何理解好和应用好。笔者认为当前的一些思路和做法还是偏向于“高大上”、“白富美”。在此，笔者结合自己的工作经历和观察，谈谈关于班组建设和管理的一些思考。 笔者曾有6年带班组的经历和经验： 2005年5月至2007年10月，3个工程施工班组； 2007年11月至2011年4月，输配管理部门9个班组（2个巡查班，2个应急队，1个检测队，3个综合班组（瓶组站、巡查、应急），1个抢修队）。 自参加工作以来，除了6年带班组以外，一直有机会近距离观察和调研班组建设和管理工作。 在写班组建设和管理这个话题之前，笔者先谈一下两个问题：一个是部门内班组长及以上管理人员的管理工作（即基层管理）问题，二个是“班组制度”问题。 先说第一个，笔者历来认为：管理就是支持和服务，基层管理尤其如此。 一直以来，在基层管理的实践中，除了有效传达和落实上级的指令以外，最主要的工作就是支持和服务下属，主要有以下几个方面： 1、帮助组织成员理解上级指令（战略目标、战术目标和紧急命令），这是非常关键的工作，一个组织的成员如果对组织的目标都不甚清楚，或者理解不一致，在实践中一般就会出现“各奔东西”的局面。大到部门会议，小到“一对一”谈心，都是帮助下属理解上级指令的有效方式，还包括组织一些活动，如就某个问题进行讨论，组织中的成员不断地思考、反思和磨合，大多数成员会呈现出趋向一致性，也就基本解决了“思想统一”问题。必须明确是，我们不是统一价值观，而是统一思想认识。 2、了解组织成员的状况 作为基层管理者，应该把了解组织成员的状况放在重要的位置，而“走动管理”就是一个有效的方式。在组织成员执行的过程中，我们非常有必要了解他们的状况，个人情绪、工作方法、工具组合、薄弱环节等等，如果我们被动地等待反馈，将会失去一些纠偏或“精益求精”的机会，使得组织的目的不能很好的达成，甚至埋下隐患。自下而上的反馈一般存在以下几个问题：（1）碍于传统文化惯性或个人保护意识，或保持“政治正确”而不反馈；（2）反馈花费的时间成本太大，下级在反馈时（特别是不积极地信息）总是不自觉地选择拖延的方式；（3）反馈失真，一般表现在程度上，实际的情况可能比接收的反馈情况要更加复杂或严重。所以，管理者应该最大限度地调研和掌握“现场的信息”，并在此基础上进行相应的决策。管理者表现出的无能往往不是自身能力问题，而是对信息的掌握不主动和不足。比如，我们在推行一些管理工具时，要随时注意这些工具是否给当前的日常工作带来明显的负效应，比如牵扯员工的大量精力（不仅仅是时间，还包括注意力），以致于影响了日常工作的进展或质量。 3、以人为本 我认为，以人为本的出发点不仅仅是换位思考，而是有关人性普遍的考虑，这往往是定性问题，也是一个常识问题；至于一些管理工具则大多数是从定量出发的。现在有一个倾向就是技术（或工具）迷信，认为找到一个好的技术路径或方法工具就可以从根本上解决某个问题，至少在管理上我们应该有足够清楚的认识和合理的判断。就好比，西医在短时间内解除症状，而中医则在长时间内进行调整。组织成员是情况各异的，包括一个在在不同条件下的表现都是很不一样的，我们无从量化，那么就需要我们去贴近、观察和判断。以人为本有两层含义：（1）普遍意义则是激发和利用人性中的优点，控制或避免弱点的干扰；（2）个体意义则是激发和利用不同的优点，强化组织的能力。再好的技术和工具都必须配以柔性的管理才能发挥作用。就好比一把宝剑或宝刀，使用之人没有深厚的内力和武功修为，就和普通的刀剑没有区别了。 再说第二个，笔者认为班组是没有制度的。 笔者认为班组不是企业的一级管理组织机构，只是一个重要的执行机构。实践中，班组建设和管理一般都会搞标准化，其中一个项目就是制度标准化。笔者认为有所不妥。 笔者认为，制度应该是企业制定和颁布的，包括部门一级制定一些更为细化的要求，也仅能作为部门内部的规定、办法、解释等概念来理解。作为班组就是执行上级的规定和要求，好比连队和班排，所有的战斗策略都是基于战术上的，按照现有的军规即完成上级的作战指令。班组是可以制定一些内部的管理办法，笔者认为也建议作为公约来对待。 如果班组要制定一些所谓的制度，那说明企业的制度不健全。关于班组提出一些更好的工作方法，或更严的工作要求，可以作为一个较长时间的活动，或者作为劳动竞赛来提出。如果要长期执行，应该向部门建议，由公司研究后以制度形式予以固化，使其具有合法的依据。比如班组作业记录所用的表格，均应是公司制定和颁发的制度的附件。 再举个例子，公司应急预案一般分为综合预案、专项预案和现场处置方案，很多人对应理解为公司预案、部门预案和班组预案，笔者认为这是一种误解。这三个层次的预案是一个体系，都应该是公司组织制定。实践中，专项预案制定一般由负责该项业务的部门为主，现场处置方案一般由负责该项业务的班组为主，这往往造成了我们的误解之源。按程序来说，应该由公司组织相关人员编制，再经研讨、修改和完善后，报公司批准后实施。只不过负责该项业务的部门或班组承担了主要的编制工作，但预案的管理责任不在部门或班组，当然，如果公司委托或指定由部门或班组承担管理责任，可以算作“完成上级交办的其它工作”。
（待续）
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