社群经济与组织社群化

 

 

 

  

 以海尔为代表的传统企业在进行一次史无前例的组织变革，目标是把僵化的组织网络化。那么，网络化会是最终的模型么？

 在组织进行网络化的同时，也许存在一个“平行组织”，我们称之为社群型组织。类似于二次元空间，在这个空间里，是以知识为导向的。

 

 社群的核心是“情感”，但是之于企业来说，“情感”是一个与用户进行价值对接的界面，它并不能反映出企业作为一个有机体时，内部细胞之间的关联度，毕竟，“情感”往往是脆弱的。 

       
       海尔目前进行的组织变革是先把兼顾的金字塔打碎，成为网状，以节点带动组织边界的延展伸缩。但是，单一的节点是否可以真的完成资源快速配置呢？过于依赖节点可能存在两个问题：第一，节点的活跃能力直接决定了网状组织的创新活力。在把个人等同于节点的前提下，这个要求过高，毕竟人的能力是有边界的。强能力的人，能找到强资源，但千万不要忽略寻找这个强能力的人的成本。用科斯的理论来说，发现机制本身就会带来成本。第二，节点的行为来自于母体发出的信号，如果这个信号并不能带来更有效的创新价值的话，节点就会做大量无用功。这很像张瑞敏谈到的，在错误的领导下做正确的事。

 

       这个时候，社群就显得尤为必要。我们对组织内社群的定义是，在一个知识型组织内，自行聚合的，以知识图谱和价值观为索引的虚拟组织。也就是说，“知识”就是社群的坐标系。在显示中的经营单位之外，存在一个虚拟的，也可以说是“超文本”的组织。人们按照组织设定的“标签”进行自动聚合，就像Web2.0的网络社群一样。

 

      
      组织的创新最终要落实到产品的创新中。野中郁次郎认为，产品的创新分两种：产品概念的创新和功能的创新。产品概念是抓住用户对某种产品的基本价值，它对顾客来讲，是“产品是什么”这个问题的回答。比如Walkman的出现，就是改变了用户评估产品的维度。音质不在重要便携才重要。