循证医学是最先进的医学思想，是好东西，这是毫无疑问的。（对这个还有疑问的，我就叫你医盲。）
所以，我们可以看到很多医生、专家、高层管理者，以及网红大V，都开口闭口循证医学。
我们的学术会议，很大部分的内容就是解读最新国际循证指南。
我们的指南也开始普遍引进最新的循证方法学。
循证医学的精神也写进了《医院等级评审标准》、《医疗质量管理办法》和《医师法》。
但是，为什么现实的反差如此巨大？我们很难看到真正的循证实践，循证医学在现实中寸步难移。
一方面，很大比例的医务人员（不仅指医生）不懂循证医学，在他们（比如我自己）的大学教育中本就没有接受循证医学的训练，而之后的继续教育中又没有补上这一课，导致他们对循证医学一知半解，甚至完全是误解或无知。
另一方面，懂循证医学的往往又屈服于现实，选择了妥协和随波逐流。
因此，少数坚持循证的医生反而成了异类。而异类，是很难生存的。
之所以难以生存，是因为他们的坚持纯粹出于个体自觉，缺乏组织的支持。
缺乏组织的支持，则个体的循证行为不仅得不到资源，也难以真正发挥循证的威力。
循证实践只有上升到组织主导的层面，才能真正发挥循证医学的巨大作用。我明白这个道理是在2016年我们医院做CCPC认证和以卓越绩效准则为标准的市长质量奖认证之后的事，算来不过6年。
搞循证得集全院之力来做，不能靠几个人的力行和感召。
以卓越绩效的方法，要从医院的愿景、使命、价值观出发，循证医学是否符合医院的愿景、使命、价值观呢？
我们的愿景是“打造具有国际品质的辐射鄂赣皖的区域医疗中心”， 没有循证医学，谈何国际品质？
我们的使命是“呵护生命，促进健康”，为达成这样的使命，以证据为基石的循证医学正是不二之选。
我们的核心价值观是“精诚厚德、精医至善”，最新最佳证据加上不断精进的医术可成其为“精”，以患者价值为尊可成其为“诚”，这正是循证医学的精髓之所在。
所以，循证医学和我们这个组织的精神是完美契合的。但仅仅这样的契合还不够，必须有更具体的行动，我们把循证医学写进了医院战略体系。
我们的战略体系是以愿景为原点，从五大成功要素（人力资源、精细服务、质量内涵、财务支撑、成长跨越）出发，制定了五大战略目标。其中质量内涵又引出六条目标（国际品质、患者安全、基于证据的医疗照护、高水平学科、高质量科研、健康促进）。再从战略目标出发制定具体的战略指标和各配套子战略计划，CCPC就是其中的一个。
所以，我们可以看到，循证医学不仅契合我们的愿景、使命、价值观，也直接写进了我们的战略体系，有具体的战略指标和实施计划。这是有组织的一盘大棋，体现了组织的意志，不再是个人意气的单兵作战。
组织循证和个人循证，其形式、方法、资源、效率、结果，都是完全不一样的。
我们集中力量，分两批，先后做了急性心梗、脑卒中、慢性肾病、二型糖尿病、成人哮喘、髋关节置换、甲状腺癌七个单病种的CCPC。把这七个病种做好，真正做到循证，完全与国际接轨，再铺开到所有的病种，这就是我们当初的想法。
所谓CCPC，全称是JCI-CCPC（国际医院评审-临床照护计划认证），CCPC（Clinical Care Program Certification）。简而言之，这个认证就是看你某个病种的诊疗能不能全面地遵从国际指南。
遵从指南和全面遵从指南是完全不同的含义。
作为个体，医生可以在自己的位置上部分地遵从指南。比如急性心梗，医生可以开出正确的药物，可以做漂亮的介入手术，可以第一时间开出心电图和心肌标志物检查，甚至，可以给病人做最好的健康教育，大约就到此为止了。但仅仅这些离循证医疗照护还差得很远，说极端一点，可能根本达不到循证的效果，糟蹋了最新的指南。
以组织为主体的循证实践，即CCPC的做法是什么呢？简单来说，有以下几点：
一、组建循证照护小组（CCPC小组）。这个小组的成员可不仅仅是心血管医生、护士和导管室医生，还包括个案管理师、急诊科医生和护士、心外科医生和护士、康复医师、心理医师、营养医师、药剂师，以及质量管理和信息部门等。这个小组定期聚会，从学习国际指南开始，要把每个成员都训练成具有高度循证意识的精通指南医生。
二、制定循证照护计划。小组吃透了指南后，要有一个转化的动作，把指南转化成医院的临床照护计划。这个转化中，不仅要把指南的主要内容进行流程化、可操作化、指标化的改造，还要结合医院已经做的JCI认证的相关内容，比如国际患者安全目标（IPSG）、ACC（连续性和可及性）等等。可以把它理解成一个操作体系文件，一个SOP。
我听过很多专家解读国际指南，说实话，意义不大。国际指南不需要专家的解读，只要懂英文，又肯学习，难道有看不懂的吗？真正难的是，要制定指南的实施体系文件，即CCPC的临床照护计划。没有这个转化，就只是纸上谈兵，不可能有全面完整的循证实践。
三、循证计划的健康教育。这个照护计划不能只有小组成员懂，要让该懂的人都懂。那些人该懂呢？医院领导、相关科室的员工、新进员工、病人及其家属、社区、社会，更进一步，应该还包括相关政府部门，如卫健委、医保局等。所以，这个教育其实也是一个系统工程。懂和不懂，结果肯定是不一样的。
不光懂，还要做一些培训，比如徒手心肺复苏术，我们甚至教会了家属；家属才是最可能在发病现场的人，教会家属意义不言而喻。
四、流程改造和信息化。实现循证并不仅仅是开药和做介入，更需要医院进行系统的流程改造。比如，急性心梗，要求病人进医院大门后90分钟内就实现导管插入球囊扩张。这叫“门球时间”，是一个关键指标。而这个时间至少包括挂号时间、等待时间、做心电图时间、心肌标志物化验时间、心内科医生会诊时间、家属签字时间、急诊科医生处置时间、急诊至导管室转运时间、导管室开机时间、导管室医护到达时间等等。整个的流程必须进行全面的改造，才能实现90分钟内球囊扩张。这不是任何医生个人能做到的。
我们在这个流程过程中有两个创新。一个是病人家属知情同意程序的优化。由现况调查的数据可知，家属签字是各节点中最耽误时间的，因此，怎样以最短的时间让家属明白急诊PCI的重要性是关键的一步，直接决定心梗的结果，也决定循证的结果。我们制作了动画视频和知情同意图册，直观而又一目了然，大大缩短了沟通时间。
另一个创新是，我们信息部门研发了具有专利的时间追溯系统，包括医护端和患者端的RFID手环、急诊科墙上的自动感应器、PDA等。病人从进急诊门就戴上RFID手环，然后一直到导管室，全程自动采集时间数据。与过去人工记录相比，不仅高效，而且更准确、真实。
此类的流程改造还有很多。
五、个案管理驱动。信息部门还开发了心梗专病的个案管理系统。病人一旦纳入CCPC，他的院内院外所有信息就全部记录在案了。他任何时间任何疾病进入医院，信息系统都会自动通知CCPC小组的全体成员，大家就都按照照护计划里的指责和流程进入工作状态。比如，心理医师和康复医师会在48小时内实施初始的评估和干预。
个案管理师的作用尤其关键，他会追踪小组各师对照护计划的遵从度，是不是及时开出了药物，是不是完成了病历记录，是不是定期召开讨论会议，是不是定期分析关键指标，是不是完成了健康教育和随访等等。个案管理师是CCPC的枢纽和灵魂。
六、PDCA和质量控制。对关键指标进行质量控制和PDCA，CCPC一般要求至少要做四个指标。最重要的，做的不够好的，就是需要优先改善的质量指标。比如，我们的心梗门球时间曾经长达120分钟，经过流程改造和PDCA后，缩短到60分钟，实实在在达到国内一流水平；我们的急诊PCI率曾经是零，经过系统改善后，达到90%以上，也是国内先进水平；我们的住院急性心梗病死率曾经大于10%（国内平均水平），CCPC后降低到3%以下。
这才是循证实践所期望的结果，这样的结果很显然是组织循证的功劳，而不是某个医生或名医或科室的功劳。
所以说，当循证成为组织意志时，它才能发挥真正的威力。
但个体自觉的循证实践仍然是值得尊敬的，因为组织循证太难了，难到近乎无望，它可能是一种屠龙之技吧。
我们真真切切地看过那一把屠龙刀，并且挥舞过一回，不是传说。联系客服
