中层该做什么？

中层都做什么？很多人都会有自己的体会与感受。

“带队伍！”“承上启下！”“出谋划策！”“沟通协调！”……各种答案都不是没有道理。但是总觉得这些说法都太泛了。带队伍不只是中层，高管一样是带队伍，普通班组长也带队伍。承上启下，子公司的高管置于集团层面来看，一样是承上启下，班组长也是承上启下。出谋划策更不用说了，真正在岗位上有作为的人，都必然要为工作出谋划策。沟通协调，可能领导的司机也会做这方面的事情。我觉得要说明中层都做些什么，很难用简单的几句话说清楚，我想结合自己的经验说几点：

一、中层应该安排工作任务。

中层下面必然有下属，所以中层作为领头羊，当然要担起带队伍的责任。但是怎么带队伍呢？企业的目的是盈利，中层作为企业一分子当然也要以助长企业盈利为工作目标，中层带队伍毫无疑问也是为了企业盈利。所以，带队伍不是带大家在办公室里抽烟泡茶，不是与大家其乐融融吃糕点看报纸，也不是大包大揽什么事情都自己解决，更不是什么事都不管让下属自操自办。中层应该把任务合理分配给下属，什么叫作合理？我个人认为要考虑几点：一是下属的分工情况，根据岗位职责进行分配；二是下属的能力情况，即使非其岗位职责的，但只有其具备能力能完成的任务也只能分配给他；三是工作时间，要均衡下属的工作时间，不要让一些人在一边闲着逛淘宝网，另一些人却忙得没空上洗手间。可能有些人会提出第四点，就是根据任务的重要程度来分工，我不同意这样的原则，再怎么重要的任务，在分工时一样要考虑下属的能力、工作饱和度、岗位职责，因此我不想把这一点单列。另外，坊间太多关于带队伍的一些讲演与文字，很多说的都是一些政治布局、拉拢人心等方面的传授，这些内容当然也需要，但带队伍不仅是带人心，人心齐了却齐向吃喝嫖赌又有何益？带队伍最重要的是能让下属按要求完成任务，把队伍带出真金白银的工作实绩！

二、中层应该开内部会。

开内部会是最能体现中层在部门内部权威的场合。当然，会不会开会很重要，作为中层，不再像过去当下属那般只要汇报，而是要主持会议，要控制会议气氛，纠正会上离题倾向。有些中层很爱开会，经常一点皮毛大的事就把下属叫来开会；还有那种一年到头部门就开过两次会的，而部门聚餐能举办四五次；还有的中层开会时陷入与下属就一些不重要的细枝末节问题进行深入探讨的，两个人说得不亦乐乎，其他人无聊得打哈欠……我遇到过很能开会的部门经理，他定期开例会听取下属的工作汇报并布置工作，不定期开会将过程中发现的问题及时反馈给大家，在会上既给下属意见表达的机会，也表现强势，这样，下属们的工作的方向感很强，并且由于工作与问题是在内部会上公开讨论的，因而大家普遍具有较强的全局意识，知道自己工作所处的环节，下属之间的配合也更为顺畅。我认为，作为一个中层，开内部会应该做到以下有三点：一是确定例会规则，定期开会接受工作汇报与布置任务，辅以临时会议处理临时状况；二是会议要内容明确，决议高效，需要部门领导充当好主持人并有效发挥强势；三是控制会议时长，会议过长事无巨细，中层一旦发表过多言论，甚至与下属讨论太细枝末节的问题，只会自毁形象。因此，内部会是有必要的，是很重要的，我很难想象那种一年只开两次会的部门到底都在做些什么事情，他们的中层到底在做什么。

三、中层应该担当责任。

中层既然是夹心层，起着承上启下的作用，必然要受到上下两方面的压力，也应责无旁贷地接受这些压力，否则就只是个“旁层”或“外层”，根本没在中层的位置上。有的中层为讨好上级，对上级布置的任何任务都全盘接受，也不多加考虑一下是否属于本部门职能，结果得罪其他部门，牵累下属；有的中层在下属犯错被领导批评时，一个劲落井下石，似乎下属犯错于他这个直接上级没有任何关系似的；在高管犯了错误时，中层有时候必须挺身而出担当替罪羊。中层除了对人方面的责任外，还有对事方面的责任。中层必须懂业务，未必要精通，但起码要有基本常识，并且该亲力亲为的就得鞠躬尽瘁。有些中层赖着自己的地位，把事情都交给下属，下属完成后，他自己既不动脑筋，也不对下属的成果进行认真审核，在涉及到跨部门的重要敏感的问题时，自己躲到办公室甚至外出旅游，让下属上前线，阵亡了是下属，胜利了功劳揽在自己身上，这样的中层别说带队伍，其个人人格都带不出来。因此，中层担责任，要担起为人与做事的责任，胸襟要宽，手脚要实。

作为企业中层，其要处理的事务也较一般员工来得复杂，但总的来讲，中层就是安排好任务给下属，跟踪好任务执行情况，履行好自己的职责并承担起部门工作责任，这个过程就包括了团队的建设、绩效的管理、自身的修炼等诸多方面，作一个合格的中层不易，为一个优秀的中层更需努力。