这一周，我经历了无比心酸的一件事情，一位”二进宫“的同事，在办理入职当天，竟然提出了离职……准确的说，是到了公司后，还没办理入职手续，就表示不想做了………
Z的故事
这位同事，我们暂且叫作Z。
Z的专业领域是公司的体系管理，本人专业度OK，人品也没问题，个人也有较强的上进心。在这座小城市里，Z在体系这块的经验以及能力绝对OK，算是一个专业人才。
Z和我，之前也在另外一家公司共事过，虽然交集不多，但由于我在HR部门，对公司内一些人员情况基本都有所了解。当时Z所在的部门对Z的评价整体优良，是个可以培养的人才。
2016年，我来到了目前所在的公司，负责HR相关业务。2017年下半年，公司开始按照集团化的运作要求，搭建公司的体系管理，因此需要一个对体系这块有搭建经验的人选。需求一出来，我就想到了Z。后来，Z凭借出色的专业能力，顺利通过了重重面试，成功进入了岗位。
任何一个公司要导入体系管理，绝非易事。但Z进入岗位后，即展现出了专业水准，再加上上面有一个强势的领导，体系工作逐渐有了起色，Z也多次得到领导，甚至是GM的表扬，Z也在这个过程中逐渐有了成就感。
事情的转折很快出现，由于组织变动，Z的直接领导被调动至下属公司。在新领导未到之前，Z的工作直接向分管副总汇报。分管副总，对体系专业知识并不具有全面的了解，再加上日理万机，因此，Z的工作推动出现了问题。特别是工作越往后，越进入了深水区。逐渐，Z的成就感日渐丧失。另外，家庭方面，Z的母亲身体病重，需要经常往返医院。在种种因素下，Z于2018年底提出了离职。公司大力挽留，但Z意向坚决，最终离职。
Z离职后，体系的工作转由公司其他同事兼任，基本属于维持基础业务，但其他需要推动的工作基本停滞。
Z在家里事情处理完毕后，选择去了一家酒店行业，仍从事体系管理相关工作。期间我仍保持和她的联系，对她的动向基本能做到心里有数。
今年10月份，我通过其他方式，获悉Z在现在的公司过得并不如意，主要原因为酒店行业，体系管理并不是非常健全，她的能力并不能完全发挥。于是，我再次联系到了她，表明希望她能继续回来任职，薪资、级别好谈。跟踪1个月，终于搞定，并约好12月初来公司报道。
报道的这一天很快到来，本以为大家可以再次同台共舞，共襄大举。没想到发生了开头的一幕，实在辛酸，甚至有点无法理解。
前员工现象分析
所谓前员工，即之前在公司有过工作经历的员工。
前员工相较于社招新员工，往往在公司文化、公司业务流程、公司人员等方面具备一定的优势。同时，前员工个人的素质素养、工作能力、价值取向，用人部门也更为熟悉。因此，前员工往往成为了我们在招聘时重点关注的对象(排除工作能力或工作态度不佳，公司主动辞退的人员)。
相对于新员工而言，前员工选择再次回到上家单位，会经历一个更加慎重的选择过程。因为他非常清楚上家单位的一些情况，更能判断自己与岗位、与公司的匹配度。按照正常推理，前员工的稳定性应该高于新员工。
为了印证这个推理，我在脑海中大致回忆了下我自己过往几家单位的情况，发现事实可能和我的推理不符。我继续用数据去记录真实的情况，最终数据反馈出来的结论与我的推理果然不一致：在我目前所在的公司，前员工的再离职率比新员工还高!
于是，我翻出了所有的前员工档案，逐一去分析他们二次离职的原因，在看了所有的离职面谈后，促使前员工二次离职的两大类型的原因，浮出了水面：
1、与第一次离职的原因高度一致;
2、无法跟上公司最新的发展要求。
我再次往下探寻，这些原因如果在前员工入职前能判断清楚，那么，我们将大大提升前员工的存活率，如果双方感觉不合适，也能互相不耽误对方时间。
第2点，可能在判断上存在一定的难度，因为我们无法在一个人接手工作之前，对他的能力做出100%准确的判断。
但第1点，如果我们对前员工离职的原因了解地很到位，我们通过一些手段是完全可以知晓这个原因有没有彻底消除。
在你决定聘用前员工之前
基于以上，在你决定聘用前员工之前，我总结出以下几点建议，供你参考：
1、客观评价前员工的表现
由于前员工在我们的公司做过，我们对他的评价相对于一个新员工会准确得多。我们需要客观评价前员工的工作表现，包括在职期间的工作绩效、主要业绩、工作态度、能力水平、技能水平、可培养潜质、员工性格特征、价值取向、优缺点分析，形成一个立体的人才画像。
2、梳理清楚岗位的最新要求
岗位职责、岗位能力要求、岗位技能要求、岗位对人的底层素质要求(性格、思维、价值取向)。
3、确定匹配度
结合第1/2点，判断下，前员工与目前的岗位匹配度。
4、了解清楚前员工的离职原因
这点非常关键。没有解决的问题，并不会消失。间隔时间越长，反弹力度越大。正如上面所提到，促使员工二次离职的原因，与第一次离职高度一致。因此，我们在与前员工正式沟通前，必须先了解清楚其离职的最根本原因。
也许，你翻看了前员工的档案后，会发现记录的离职原因无非小孩、老人这些比较官方的原因。不要紧，此刻，拿起电话，和前员工做一个无比坦诚的沟通，我相信，这次他一定会对你说出心里最真实的原因。
5、进行一场无比坦诚的面谈
这个也是最为重要的一个环节，也是必不可少的一个环节。找一个安静的咖啡馆，双方进行一次无比坦诚的交流，需要坦诚到什么地步，我认为至少要达成以下共识：
（1）坦诚告诉前员工在原岗位上的表现，包括优点和不足；
（2）坦诚告诉前员工，目前公司的最新变化以及对岗位的要求，如果员工有某些方面的技能或者能力短板，也要做到坦诚告知；
（3）邀请员工坦诚地告诉我们离职的原因：
①如果员工离职是个人原因，请员工坦诚告诉我们现在有没有解决好？
②如果员工离职是公司方面的原因，我们要坦诚告诉员工，目前公司在这方面的现状是什么样的？
（4）邀请员工坦诚地告诉我们这次最真实的入职动机以及工作期望；
（5）坦诚地告诉员工，满足员工工作期望的可能性；
（6）邀请员工坦诚地告知我们他们的决定及考虑的因素；
（7）做出是否聘用的决定，并坦诚告知员工为什么。
不管是新员工还是老员工，不管是面试或其他形式的沟通，在员工正式入职前，我都建议你与对方进行一次坦诚的沟通，不夸大好处、不回避问题，唯有这样，我们才有可能找到符合岗位的员工，提升招聘的成功率。
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