为实现“人人有责、人人有利、人人有序”的管理目标，激发员工潜力和企业活力，公司出台一系列在体制创新上、在利益共享上有政策倾斜的文件——2017年7月6日《关于实施保定区域132亩、150亩项目快周转激励的通知》，8月8日《关于下发2017年折房激励方案的通知》，8月18日《关于实施邢台七里河、西安278亩项目快周转激励的通知》，9月22日《关于取得幼儿园产权证激励的通知》。压力与动力并存，激励与目标相伴，每个节点比常规周期压缩一倍左右，节奏之快在司史乃至行业内都属罕见。
如果说激励政策仅是实现“成就共享”的微型试点，那么接到任务如何解题、如何破题成了政策试水的价值所在。幸运的是仅仅在文件出台51天之后，公司就诞生了第一个激励兑现的项目——保定区域132亩和150亩项目。
工作前置，模式创新
2017年6、7月份保定区域新增132亩和150亩两个项目，由此在建或筹建项目多达20个，承担着集团近1/3的年度经营指标，这给管理带来了极高的难度。早在5、6月份，保定区域已完成组织架构调整，每个项目设立项目经理负责统筹，将班子成员从原有项目的繁琐管理中解放出来，这为新项目运作打下基础。
规划设计方面，施工图是快周转第一环，直接影响整体目标达成率，为给证件办理和销售预留更多时间，规划部在标准周期45天被压缩为32天的压力下，又自我加压仅22天完成施工图设计；打破项目单负责人制，由配置1人调整为1个主责人和2个协责人，方案、勘察、施工图、合同等工作同步进行；找准政府和公司利益平衡点，提前评估解决问题，做好风险预警，保证资金安全。前期开发方面，精确制定任务倒排计划，从月度分解到周、天、半天、小时；成立3个工作组，1组负责土地证、施工图联合审图，2组办理用地、核准、环保以及施工证质检、安监等手续，3组办理预售手续，有同步有穿插，配合行云流水；为减少政府审查和修改资料时间，前期人员连夜预审问题，资料通过率几乎达100%。工程方面，提前确定机器数量、路线规划、现场勘察和土方数量等，完成7天13万方土方开挖任务，同时考虑到政府环保政策不断出台，提前建议乙方存储8000方砂石料，不但避免9月无料可用、无处可买的窘境，保障洋房砂石料用量充足，还为乙方节约56万元成本，得到乙方的信任和肯定。成本方面，采用模拟清单方式克服困难按时完成招标，在协调总包、分包与甲方配合上下足功夫。
目标导向，和文化先行
规划部一面协调规划局每周开一次会议，逢会议必有定项，另一面协调设计院加班加点完成修改。前期部白天奔走于土地局、发改委、规划局等单位，还曾帮助其协调解决历史遗留难题，以确保本项目顺利推进；晚上回司开会、通宵核查资料并录入系统；在如此节奏中，前期部还完成未来城A、C、D区大产权本和联合验收。工程部为完成28天到正负零的任务，多工种并行与交叉施工，昼夜作业，平均每天睡眠时间仅3个小时。这两个项目还得到各部门支持：人力部在招聘、物资、车辆、费用等方面实时补给，财务部在数据提供与付款方面争分夺秒，东区规划和工程的同事及时补位，奔赴一线……
在按节点完成高周转任务的同时，保定区域其他工作稳步推进，特别是截止到9月末完成了区域60%以上遗留问题的处理。
从干事到干事业，这支团队早已完成从被动执行到主动行动的蜕变，既能调动主观能动性，又能协调外部资源；既能在关键时刻一夫当关，又能在组织需要时携手共进；既能用凝聚力和向心力增强战斗力，又能用具有竞争力和进攻性的狼性精神攻坚克难。
在路上
目前保定区域公司虽然阶段性取得一定进展，但已完成的节点周期无法作为项目运营的常规周期，这种探索性尝试仅能满足集团短期内的战略需求，而对于项目高周转周期的合理化还需进一步推敲和摸索。值得肯定的是，保定区域公司已尝试从责权利匹配项目进度的机制方面探索这一问题。行百里者半九十，保定区域公司距离全部业绩达成还有漫长的征程，当然即使全部达成，也仅仅是一次战斗的结束和另一次战斗的开始。
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