随着市场竞争的加剧，越来越多的企业对绩效管理开始重视起来，都不约而同的加入了“绩效考核”的队伍来。那什么是绩效管理呢？它是怎样发挥作用呢？仅仅是每个月做一次绩效考核吗？很多企业做了绩效考核后，却并非如预期如设想的那样发挥作用，但财务却无端多出许多的工作量——绩效考核指标数据的提供。
通过下面的两个案例，来了解下什么是绩效管理，绩效管理在企业管理中如何发挥作用。为财务人员在公司的绩效推行中，给公司出谋划策提供参考。
案例一：绩效主义毁了索尼
大家都很熟悉的“绩效主义毁了索尼”是由索尼公司前常务董事天外伺郎所写，文中他列出了绩效主义给索尼造成的五宗罪：
（1）“激情集团”消失了；
（2）“挑战精神”消失了（因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标）；
（3）团队精神消失了；
（4）创新先锋沦为落伍者；
（5）高层主管是关键（在过去，有些索尼员工根本不畏惧上司的权威，上司也欣赏和信任这样的部下）。
从原文中可见，笔者把绩效主义定义为考核主义，也就是将“绩效管理“视为“绩效考核“，一个为了“对每个人的评价确定报酬”的考核工具，其目的就是为了评价与报酬。
从战略管理能力看，索尼的绩效体系是一个缺乏战略远见的绩效体系，那些低目标与指标是来源于哪里？来源于公司战略的分解吗？
这让我想起一个HR总监的分享，他分享了他在一大型企业做绩效考核时的一段工作经历。收集各部门的岗位责职，做绩效考核指标，定岗位评价标准，每月收发各部门绩效考核的表格，天天加班加点，每天忙得不亦乐乎。年终总结时，却发现自己做了一大堆的表格，收集了一大堆的数据，却不见公司管理上有什么实质改善，原来存在的问题继续存在。
可见这位HR在工作中的问题与索尼的问题是一样的，都将绩效管理狭隘的定义为“绩效考核”，而忽略了，绩效管理是一个以“公司战略”为导向，“绩效目标设定”、“绩效监督与反馈”、“绩效考核”、“绩效回报与激励”四个主要的管理环节循环重复的管理体系。
案例二：华为增量绩效管理体系
我们再来一个绩效管理做得非常成功的企业——华为。华为在快速增长期时，使用了增量绩效管理体系，在华为连续了30年的营收增长中发挥过重大的作用。所以增量绩效管理体系也值得目前进入快速发展期的中小型企业借鉴。
1、 “薪酬包”中的“基本工资” “月度绩效”=员工安全收入，即满足生活中的日常生活开支需求。
2、 所有的岗位都有“年度绩效”，并且工资越高的人员，“年度绩效”占比越高。
2.1员工分为ABC三类，B类人员为业务线，“年度绩效”直接与个人业绩（毛利）挂钓；A、C类人员为后勤或业务线的辅助人员，“年度绩效”与公司或某团队的整体毛利挂钓。
2.2 B类人员无“月度绩效”，“年度绩效”占“工资包”的比例为40%-60%，从而引导B类人员，尽一切可能去达成“年度绩效”指标。同时，在员工获得了“安全收入”一倍左右的绩效工资时，“工资包”会高出同行收入的10%-15%甚至更多，这时员工对公司就有了归属感，其他公司就挖不走。
2.3对年度绩效指标的设计也是有要求的：（1）每年30%-60%的人可拿到全薪，但要付出千辛万苦。如果超过这个指标，就说明指标不合理。（2）如果只有30%以下的人完成指标或100%的人都完成，那下指标的人奖金为0。使绩效考核是以公司的战略为导向，并积极的引导员工、团队全力以赴的实现公司战略。
3、B类人员的“年度绩效”考核
3.1 首先，人均毛利是否达到标准，才可能有年度绩效，既保证了毛利的实现，也引导了B类人员全力以赴的完成毛利指标。
3.2 接下来看团队/业务线的毛利额，决定发放绩效的比例。
3.3 为了引导员工完成一些重要而不紧急，避免在追求绩效的压力下而忽略的工作，设计的“防火墙指标”这些工作是只要认真做就能做好的工作。比如研发人员的防火墙指标：一年接待客户12次，重大事故投诉小于3次等。
4、激励包是对其中30%的优秀人员进一步的激励。
工资包结余奖在年终绩效计算出来后，总工资中还有剩余的部分，在毛利指标完成70%以上时，按完成比率对应的标准发放。
业务费用包结余奖是对团队/业务线的“规定比例的费用包”中没有花完的部分，目标毛利完成70%以上时，按完成比率对应的标准发放。并且只有目标完成了，才有发放“业务费用包结余”可能。费用没花完，目标没完成，就地枪决。费用花完了，目标没有完成，个人受罚。费用花超了，任务完成了，视具体的情况处理，最多是“明天”还。
在绩效考核中财务人员需要进行绩效支持，通过增量公式设计财务模型，确定具体的财务指标，如：费用包是多少？目标毛利率？并及通过预算进行资源的配置，如：资源可以投入到哪些项目中？战略性的产品投入多少资源？等。
5、员工总收入中，中长期激励，只有10%的人可以拿到，并且特定的岗位人群才可以参与到 “业绩对赌”。
华为的增量绩效管理体系，是围绕着“企业的战略”，应用“激励：薪酬模型”，使人/组织，通过路径：产品或客户与策略，达成“企业战略目标”。
真正能发挥作用的绩效管理是：一个是以公司战略为导向，通过“绩效目标设定”、“绩效监督与反馈”、“绩效考核”、“绩效回报与激励”四个主要的管理环节的循环往复的过程为载体的管理的价值主张。它必须积极引导员工、团队并重新点燃公司实现战略激情，而不是扼杀员工工作动力的机器。
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