“年年岁岁花相似，岁岁年年开门红”，对长期奋战在银行营销阵线上的朋友们来说，一年一度，岁末年初的开门红营销活动，已成我们经营过程中必不可少的一个营销重头戏。开门红活动一般从上一年度的12月份到来年的2月份。是银行的业务营销旺季，从核心指标上来看，如果在开门红期间不能完成当年储蓄存款时点的50%，那么，全年的日均指标就很难完成，如果不发放贷款的30%，那么，全年的收息任务，就有很大的压力，所以，这段期间对银行经营来说，至关重要。开门红期间，又有着它显著的四大特点。
特点一节假日多
在开门红期间有圣诞节、新年、春节、情人节，4个主要的节日，中间还有很多小节庆，如腊八、小年、龙抬头等，各地习俗不同，重视程度和庆贺方式也各有差异。
特点二人流量大
在开门红期间，正是全国探亲人群，旅游人群出行的高峰期，各地人流量普遍较大。偏远地区，外出打工回乡，探亲人员较多，银行网点，给银行网点带来的到访人群数量也显著增加，营销机会变得也多了。
特点三资金量大
开门红期间，各单位在一般集中在这个时期发放年度奖金，势必增加银行的资金交易结算量。另外一方面，个体工商户、零售企业资金清算也集中在这一时段，银行的交易量和交易额明显上升。
特点四交易频繁
在这一段时间，代发工资、理财业务，外币兑换、现金存取等业务显著上升，网点人流量的增加带动了高柜现金业务、电子银行业务的交易量不增加，网点业务处理压力明显加大。
那么，如何在这样一个开门红的特殊时机，抓住人来人往，熙熙攘攘客群，做好开门红的营销工作呢？我认为应该从以下五个方面，推进绩效管理工作。
1. 引入对抗机制
银行营销业绩的好坏，很大程度是取决于，一个团队的营销氛围，一个好的营销团队一定是一个积极向上，你追我赶的竞争性团队，而不是一个一潭死水，毫无生气的团队。网点在开门红竞赛过程中，要建立积极的对抗竞赛机制，以激发每一个团队成员的潜能，更好的为营销目标的实现服务。
实际上，对抗竞争是人的天性，近年来，大受欢迎的综艺类节目都引进了对抗机制，比如：说是真的吗？欢乐喜剧人、奔跑吧兄弟等。
网点开门红竞赛的机制又怎样去建立呢？首先，应该排查网点自身的岗位及人员，根据网点现有岗位人数分成两个团队，两个团队中各岗位需要有所平衡，如高柜柜员、理财经理，客户经理岗位，搭配均匀（支行长或网点主任，不归属在两个竞赛团队当中），其次，分队时还应考虑两队队员之间合作的紧密性，只有团结互助的团队的，才能相互协助，完成开门红绩效指标。
2. 确定督导指标
网点首先要认真研读总行或分行的《2018年开门红竞赛方案》，找出开门红竞赛活动中的核心指标，支行要按月、按周，进行目标任务的分解，网点具体的考核设置当中，将指标分为两类：一类是关键指标，另外一类是过程指标。
关键指标是达成交易的指标，如手机银行的开户、信用卡的签约、扫码付的签约、定期存款的到账、理财产品的销售、消费信贷的签约、小额信贷的签约等等。
过程指标是指为了达成全行战略规划或金融交易，而进行的过程性阶段设置，如电话邀约到访人数、外拓建档户数、农户回访户数、沙龙邀约人数等等。
3. 平衡考核权重
每位客户经理的背景资源都不一样，每天完成的指标也不一样，那么如何通盘考虑进行考核评比呢？为解决这一问题，必须引入网点积分制考核管理机制，网点的关键指标和过程指标确定后，网点主任应当与团队长、网点业务骨干，共同商讨各关键指标和过程指标的考核权重，为每一个指标，确定考核分值，分值的确定原则是：关键指标大于过程指标，网点难以达成的指标或存在任务缺口的指标分值加大，这样才能有效的引导团队成员，都全力以赴达成网点的关键指标，或有任务缺口的指标，要充分运用考核管理这一指挥棒。如为提高电子银行替代率，某农商行把手机银行的开户，设定50分/户、信用卡30分/户、扫码付40分/户、卡贷通50分/户，而对定期存款，只设了10分/万元。理财5分/万元，目的是引导员工都努力加强电子银行渠道产品的销售。
4. 实施目标跟进
开门红网点目标的达成，需要每位成员每天对各团队成员每天的营销目标，进行实时跟进，这样就需要一个简单实用的目标管控工具，这就是《网点业绩看板》。
通过以上的业绩看板，我们可以发现，把网点人员分成了两个团队。各位成员每天的业绩指标，列明清晰。每天晨会，网点各成员都要对自己今日的目标进行业绩承诺，这个承诺的目标数值，各位成员于晨会之前，用黑色的白板笔自行列报到业绩看板上。晨会当中，网点成员依次承诺播报自己的目标，其目的是进一步明确各自当天的目标任务，承诺时，承诺人将右手放置在自己的胸口，从，左至右，依次播报，播报的标准话术为：我今天承诺，完成手机银行*五户，完成，理财通*户，******。请大家为我加油！
其他参与晨会的团队成员高喊：加油！为其助威！
晨会结束，网点负责人或副行长，应将业绩看板上的数据摘抄到电子版当中，由于电子版单元格中设置了相关函数，所以承诺业绩的目标会自动汇总到表格单元，如：每个团队的任务指标以及支行总体的当天指标。
营业当中，网点负责人还应在当日11:00时，15:00时，对各成员的营销业绩进展情况进行，实时在岗督导，绩效跟进，查看营销目标数据，询问客户营销进展。帮助团队成员解决在当日营销中遇到的困难，协调支行员工与分行和总行的，业务处理流程。让每一个成员的营销努力，都尽可能在当天转化为实时交易，促进开门红业绩的稳步、有序提升。
每日夕会，各团队成员应于夕会召开前，各自将当日营销数据填报到业绩看板上面。达成承诺指标的，用黑色白板笔填写，包括已完成以及超额完成的业绩数据。没有达成的数据用红笔填写。各成员要按照晨会的次序，依次播报自己的承诺目标与达成目标。标准话术是：“我今天的营销情况是，手机银行目标*户，完成*户，理财通*户，完成*户，****”。最后，由支行长或网点主任，对业绩完成情况进行点评。业绩完成较承诺目标差距比较大的员工，还应该在夕会上做必要的说明。
夕会结束后，支行长或网点负责人要及时摘抄业绩看板上的完成数据，此时业绩统计表会自动统计每位成员、各团队各项指标的完成情况和分值情况。已达到或超过承诺指标的显示黑色，没有完成的指标，表格内会自动显示红色，这与表格类的格式设置有关。方法如下：
5.
华为作为世界500强企业，当中有一个非常好的企业文化就是：“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。网点开门红营销当中，总行或分行在整个开门红竞赛活动结束后，会对表现突出的网点或个人进行统一表彰奖励，但我认为，开门红的时间跨度长，一般两三个月，这样的奖励不能及时地刺激到还处于开门红营销当中的团队成员，不能有效的激发他们的士气。
所以，除了上级行的奖励、惩罚刺激外，在开门红期间，各支行还应当以周为单位，对团队成员进行评价，对团队成员的完成指标，取得分值进行排序和评比，对做得好的团队几个人网点负责人应给予表彰奖励，并让其分享经验。对业绩指标完成不到位，差距较大的团队和个人，网点主任因耐心、诚恳的与其进行绩效面谈，掌握其绩效指标差距背后的深层次原因，共同探讨其解决方案，并适时给予人、财、物等方面的营销支持，尽快帮助其摆脱营销指标落后的局面，从而实现网点各成员、各团队的开门红。
“上面千条线，底下一要针”银行“开门红”营销竞赛是一个阶段性的、整体性的营销方案，也是各银行全年业务指标推动的重要组成部分。它持续时间长，涉及面广，唯有以基层绩效指标考核为抓手，加强精细化管理，指标清晰、任务到人、序时计划落实到天，绩效指标全程跟踪到位，才能步步为营，稳扎稳打，真正实现开门红，红一片，红一年。
【开年刊突破】
1. 部署、设伏、决战、复盘，天炉战法教你线上截留存款；
2.网点、个人共同行动，用打造差异化的5个药方，医治同质化的4大副作用；
3. 挖掘县域市场，把握码商机遇，抓住医生“锦鲤”，获取拆迁资金，4大客群如何进行开门红营销破局？
4. 活用九宫格客户管理体系，银行小白也能做好客户维护开发；
5. 转变思路，发现吃喝玩乐中的营销机会，发起春节攻势。
联系客服
