甲方工程师如何理解工程管理
工程管理是开发商的发展之本
最大限度地赢利是所有经营性单位的最根本的目的。房地产公司不可能例外。因此：
工程管理的目的:保证公司或者说老板如何以最小的成本顺利地赚取最大的利润。
目的分解：最小的成本
最大的利润
最小的风险
最短的工期
最少的纠纷
利于产品的销售
工程管理是很多开发商最头痛的事，也是他们最难理解的事。因为在项目建设过程中，他们要请了施工单位，为工程质量问题请了质监站，还有监理。按照政府的合同范本和各种法律法规，施工单位就应该保证产品的质量。关于质监站、监理按规范也是要对质量承担一定的责任，可建筑质量仍然是否没有保障，开发商还得聘用工程技术人员来对建设项目进行现场管理。
即便是这般，一旦出现建筑质量问题，或者被业主投诉，开发商总是众矢之的，受到几乎所有的指责。大家都感到很委屈。我们钱也出了，人也请了，最后这些人不负责，生产的产品有问题，作为生产者、质量监督部门倒是没有责任，而购买者却成了冤大头。
开发商或许会说我们出钱请了质监站，又要按规定请监理，这些我们全都出了钱，可结果不如人意，我们也委屈。
但现实就是这样，所以开发商光是埋怨是解决不了问题的，只有自己行动起来。因此很多开发商成立自己的工程部，又聘请自己的工程技术人员对工程质量进行监督与管理。但至今效果并不明显。无论是大的长时间搞开发的地产商也好，还是小的一次性的开发商也好，工程管理始终未能解决好。即便是开发商自己，对工程管理还没有满意的。
原因是多方面的，部分原因是工程管理人员不得力，部分原因还应该从开发商的老板们身上找原因。目前流行的低价中标是一个原因，但应该责备开发商老板们的更应该是他们在施工过程中的优化点子经常冒出来，使工程管理没有了一个标准。
1．控制成本
只要是以经营为目的的机构，没有一家不控制成本的。房地产开发商也不例外。低价中标不仅是建筑行业的惯例，更是经营商家的理性的反映。低价的关键是如何在尽可能低的价格条件下能够得到没有表观缺陷和重大缺陷的合格建筑产品。也就是说如何做得成本控制到恰到好处。既做到了低成本，又做到的质量合格还尽可能少地被小业主指责。
控制成本的手段主要是通过设计概预算、合同管理、甲分包、甲供、甲订已购、约定名牌与厂家、已选甲定等方式，同时控制区并处理好现场签证问题。
2．促进进度
工程管理的一个重要任务是保证工程能尽快地完成。当房屋尽快建好后，不仅可以让购房者对开发商有信心，这非常利于商品房的销售；而且可以降低市场风险。
3．监督质量与安全
成立工程部、聘用工程师的主要目的就是监督工程施工质量。监督工程质量的主要任务是不要出现大的严重的质量、安全事故，一段出现大的事故，就无法正常的经常项目的。
一般地来说，只要基石符合设计要求和现行规范的强制性条文就可以做好这项工作。
监督质量的一个艰巨的任务是如何保证建筑产品不被以后的小业主投拆或者说减少投拆。这就要求工程管理人员具备一定的经验和一定的工作激情。这可是从书本中学不到的。
4．合同管理
作为甲方工程师，执行合同是十分关键的工作职能，也是一项工作技巧。通过合同来约束施工方保证按进度、质量要求来完成项目施工。同时在施工过程中如何通过奖罚、协商等到手段来促进施工任务的保质保量地完成，这需要以合同为依据。另外还需按合同对施工中的设计变更、现场签证进行控制。
合同管理包括即时向公司报告按合同支付工程进度款，交付甲供材料，甲方分包单位的进场、施工协调等。
为了提高现场管理水平，现场管理人员还应该从施工现场管理过程中总结，发现合同条款中与施工现实不合适的条款与文字，还有对甲方不利的条款，同中的遗漏等到问题。
5．与施工单位管理人员及监理人员进行合同并监督他们的工作。
6．现场移交、材料交付、竣工验收、接收与移交工程
施工方进场前要办好场地移交、进场手续。在施工过程中对甲供材料要进行进场前的验收然后交付给施工方。对甲方指定的名牌、厂家，由施工方采购的产品，甲方工程师也要进行验收和准予使用。在施工各阶段要参与各种中间验收、隐蔽验收。对甲方分包的专业工程，应督促总包方和分包方办理工作面移交、交接验收等。在工程竣工后，要对工程进行了验收，验收包括建筑物实体和资料两方面的内容，一项也不能少。验收完后，要进行工程放移交工作，工程移交对于房地产项目有三次，一次是向开发商移交，第二次是向物业管理部门移交，第三次是向小业主移交。现场管理人员要参与这三次移交工作。
7．维护形象
既然房地产项目的建设是以销售为目的的，因此维护企业、项目形象就十分必要了。一些开发商把工地搞的一团糟，而且不注意与周边居民与单位的关系。这些都不利于日后的销售工作。据初步统计，在一个成熟的城市，房地产项目的购房者约60%的是周边的居民和与项目相关的人员。
8．和谐关系
处理好建设各方的关系是地产公司的工程管理的一项重要工作，包括与施工单位（总包与各专业分包）、监理、设计，还有水、电、园林等，政府相关部门如规划、国土、城管、环保、建设管理、质监、安监等部门。不仅要处理好与这些单位的关系，还要帮助建设相关各方处理好他们之间的相互关系等。
房地产开发公司本质上讲就是一个组织协调的职能公司，与流行词来说就是拉关系的公司。所以处理好方方面面的关系尤为重要。
所以工程管理人员不仅要技术过硬，还要八面玲珑。
9．协助销售
营销部门常会根据市场的需求，要求施工现场进行包装、产品改进。只要不影响结构安全，工程管理部门原则上应予以支持。
10．竣工结算
现场管理人员的任务不能在工程竣工后就结束，还应该协助进行工程结算。因为，现场工程管理人员按理说是最清楚工程内容发生了哪些或多大的变更。
1．甲方需要什么样的工程技术人员
甲方究竟需要什么样的工程技术人员,工作勤奋、不怕辛苦、责任心强、技术水平高。可能许多人都会这么说。
从各种招聘广告来看，甲方都要求有高学历的、能设计的工程师。我倒是认为甲方工程师应该是现场经验丰富的人员，愿意在现场长时间地工作的人员，而且愿意记笔记的人员。从知识上来讲，对施工技术与工艺比较熟，懂工程预算与决算。还有一点是最重要的是，能坚持原则的人。
2．甲方工程师招聘
如何招聘现场工程师，通过与十余家招聘单位交谈，感觉他们在招人方面的做法与工程管理不相符，这就是他们的工程管理人员流失率大的原因所在。
面试者喜欢问一些规范的细节，其实这些是不必问的，一般在施工图的说明上都会写明，只要工程师认真读一下施工图就可以了。
面试应该问工程师是如何监管施工现场的，如何处理工程质量与安全问题。另可以要求应聘者出示其在工程中所记录的工作笔记和工作总结。看其是否注意到了工程细节。
面试时，工程师对现场施工监管的兴趣才是关键所在，如果没有兴趣，在工地做工程师是很乏味的，是难以坚持的。
甲方需要的是非常有责任心的人,喜欢挑剔的人,用一个俗话就是钻牛角尖的人。由于工程是一个非常复杂的工作,涵盖面广,一个人要，弄懂或记得清楚大部分内容是不可能的。工程师须在工作中去翻书查规范才能弄清楚。如果是没有一点钻劲是不行的。
3．如何安排甲方工程师的工作
现在一些开发商制定了许多表格，要示现场工程师填写，这是一种有效地安排工程师工作的方法。
如果能通过加强编写一些分部分项工程施工的管理细则可能更佳。施工前写，施工后修改，不仅可以提高工程师们的管理水平，而且可以强化现场的管理。
细则的编写与修改，可以定一个框架，让工程师们去修改。
工程师的工作安排应该包括工程师间的配合与支持的内容。
工程师们的工作应该以楼栋来分工，不应以工程来划分。
工程师们进行内容交流和讨论也是一种很好的提高工作效率与工作热情的办法。
4．如何监督或考核甲方工程师的工作
对工程师的考核，应包括：
工程师在现场的时间；
巡查次数与频率；
对图纸的熟悉程度与拿图到现场对照的情况；
解决问题的效果；
记录的详细程度与准确程度。
处理施工问题的技巧和策略。
与各相关单位与个人、同事的配合。
工程资料的收集效率。
5．甲方工程师的的工作报酬问题
由于现场工程师的工作时间不可能像办公室工作人员那么固定，因此工程师们的工作报酬不能太低。过低会影响工程师们的工作积极性。监理工程师普遍缺乏工作积极性，其主要原因是其工资太低。这一点是甲方需引以为鉴的的。
对工程师们的超长时间工作要给予一定的补助，这一补助应略低于正常上班时间的平均小时工资水准。太高会鼓励他们作假，太低没有起不到激励作用。
6．工程师奖励与处罚
工程质量的好坏的主要责任是施工方，工程师的责任是监督与督促，这是在作出奖励与处罚决定时必须加以考虑的。
施工中出了问题，过份地指责工程师是没有必要的。只需要提醒工程师们如何督促施工方防范再次发生此类事件。
但如果工程师们在事后没有认真去研究分析此类问题就应该受到处罚。
7．订立甲方工程管理人员岗位责任制
订立岗位责任制有利于让工程师们明白自己的工作。
8．稳定工程师队伍，
给予现场工作人员一定的保障，不要因为工程队的投诉或公司内部有人无端的告状而解聘现场管理严格和工作努力的工程师。
工程师队伍的稳定，有利于从工作中总结经验并提高管理水平。同时有利于项目管理的连续性。
9．工程人员培训与交流制度
加强工程人员的培训对提高工作能力与现场工作的技巧非常重要，尤其是通过工程师自我轮训，由他们自讲、自听非常有效。
10．制订详细的工程现场工作指南或手册
让工程师们去编写现场工作掼和工作细则，有利于工程师们支估计工程过程中可能发生的事件，从而事先进行准备。
11．工程师与公司内部其他工作人员的关系
很多公司有自己的设计、合约、预算人员，有必要让这些人员坐到一起进行交流。有利于减少分歧和矛盾。
工程建设牵涉到建设单位、施工单位、材料供应商、设计单位、监理公司、勘察院、各种政府部门、监测单位、各种市政配套供应公司、周边居民与单位等，一个项目的建设牵涉面广，另外加上利益纠缠，非常复杂。经常会闹得甲方工程管理人员出师未捷身先死。如何协调好工程建设各方的关系，确实是很难。
在工程建设中最难的是如何与施工单位处理好关系，施工单位有总包、分包。有乙分包还有甲分包。建设单位会因进度、质量、工程款、工程量的确认、设计错漏、设计变更等，材料交付的时间、验收、交付地点等，施工工作面移交、施工配合、验收、成品保护等方方面面与施工方发生争议。如何处理，真是难！
1．如何处理好与施工方的关系
处理与施工方的关系，最有效的办法是订立详细的、明确的、与建设建筑惯例相符的合同条款。合同订好了，在施工过程中就人依据。在施工过程中，严格按合同、规范来执行就容易为施工中的各方所接受。
处理与施工方的关系的一个重要的问题就是更可能少地在合同执行过程中去更改合同要件，比较突出的问题是设计变更。有些甲方比交习惯在施工过程中改来改去，因此纠纷不断，将工期拖得长长的，最后无法进行结算，扯皮扯十年八年的。如何才能做到这一点，首先是要订立详细的合同。合同内容要详实，要不厌其繁，一些经常做开发的公司甚至将规范条文都列为合同条款，这是一件好事，有利于在施工过程中查阅，也可以降低因引用不同的规范发生争议。其实是合同要尊从惯例，不能过分特殊化。在施工分割、工期进度上不能不尊从行业习惯。尊从行业习惯有利于发挥工人的专业特长和技能，同时可以减少由于不合乎工程建设的自然技术约束而引起的质量、安全事故的发生。再次是在施工过程中少变更，少变更一方面利于维护甲方重合同守信用的形像，还可以减少施工过程中的返工。为达到最大限度地降低变更的频率，在开工前要加强设计组织和审图，将图纸问题在开工前就解决好。
处理好与施工方的关系，不光是要约束施工方按合同施工，而且还要约束甲方自身按合同处理好自己的责任。包括甲供材料的进场、验收、交付使用，甲分包单位的组织与管理、甲指定品牌厂家的指定，甲方按合同需为施工方提供的服务如解决临时用水、用电、道路等，甲方需按合同支付工程款项，还有一点是甲方应按合同办理必要的签证手续。
2．与监理的关系
按国家规定，监理在施工过程中有完全代表甲方行事的权力。因此，在施工过程中监督监理和约束好监理的权力是处理监理关系的重点所在。如果不能很好地约束好监理的行为，将使甲方处理十分不利的地位。
与监理协作与配合，共同监管好施工，是所有甲方的良好愿望。如何实现？一是要支持监理的工作，二是要监督监理的工作，三是要控制监理的行为。
处理好与监理的关系，首先是要尊重监理的劳动。监理是一个低薪水高劳动强度的职业。加上生活艰苦。如果甲方还蔑视他们的工作，他们的工程积极性就没了。其次是要帮助解决工作、生活上的困难。现场监理项目组由于规模小不可能单独自行解决好生活、工作条件，因此甲方就应当给与支援。如解决伙食问题、提供规范、标准文本和各种施工手册和图集，便于监理人员查阅。
其次是要配合监理的工作。在施工过程中监理难免会与施工方发生争执，这时甲方的支持十分必要而且也很重要。
最后是监督与控制监理的不良行为。现在的社会现实是各行各业腐败现象普遍，监理也不例外。与施工方联手来忽悠甲方的事是经常发生的事，因此甲方要监督与控制好监理的行为，比妨在监理签署各种文件前要先得到甲方的认可。
3．与设计、勘察的关系
甲方现场工作人员要经常与设计、勘察单位保持必要的联系。对于任何与设计单位的联系函，都必须经过甲方现场工作人员传递。对于任何设计变更都必须以甲方现场人员提出书面的要求为前提。否则就会乱套。
4．与质监、安监等监督部门的关系
甲方要按照他们的要求去执行和约束施工方，以免产生不必要的麻烦。同时要认真研究各种质监、安监方面的条文规定，做法合乎规定的要求。另外要认真对待质监、安监的监督方案，把它作为一个重要的事情来办理。处理好质监、安监的关系不仅可以减少不必要的麻烦，而且还可以借助他们的力量，促进施工质量和施工进度。
5．处理好与公司内部各部门的关系
一些甲方有自己的的设计、合约、预算部门，甲方工程师还要处理好与这些部门的关系，多沟通可以减少分歧，消除误解。
尤其是在支付工程款项文献，甲方在支付工程款的问题上一定要征求现场工程师的意见，给予现场工程师一定的参与权和说话权，不然工程师们在现场就无法管理施工单位了。
6．现场管理人员之间的分工与配合
在工地现场发生争吵是经常的事而且是有必要的事。争吵也是工程监管的一个重要手段，因此，需要现场人员在争吵过程中充当不同的触角，有人凶、有人善。对施工方要用胡萝卜加大棒的策略。
工程管理配合营销主要有五个方面的工作，一是按营销方案进行产品设计，二是在施工过程中维护项目形象，三是在施工过程中利用产品的生产过程来进行营销，四是产品竣工的产品移交的工程管理协助，五是维修服务。
1．按营销方案进行产品设计
营销部门的营销方案中通常会列出产品的户型、楼宇外观、小区园林、配套，以及套内和公共部分的空间组合与布局。为了达成营销目的，工程人员就应该按照营销构思去完成产品实体。具体工作就是督促和协助设计单位将营销理念技术化并形成施工图纸。
2．在施工过程中要维护项目形象
包括尽量少地因施工影响周边居民和单位的工作、生活、学习，同时通过建围墙、保护周边环境，维持施工场地的整洁，使工人遵守纪律等。
4．利用产品的生产活动来进行营销
将产品的制造过程告知消费者，也不失为一个好的营销策略。有很多优秀的广告利用产品的生产过程中的精心制造的生产实际，可以增加消费者对产品质量的信心。
5．加强维修服务来促进企业形象
大的品牌地产商都通过居住阶段的各种维修、维护服务来提高企业形象，从而达到产品的经久不衰。
1．订立好合同与加强合同管理
将合同订好，可以使现场人员有章可循，另外也可以减少他们去查规范找依据的工作量，同时可以减少施工过程中各方工作人员的争议。
不要怕麻烦或哆嗦，尽量将有关规范条文也摘入到合同中来。
（1）在合同中订立详细的质量要求细则条文
（2）订立质量问题奖罚条款并细化。
（3）订立合同时由现场工程师起草合同，总结工程管理中的问题与扯皮事件，在合同中明确下来。为了订立详细的严密的合同条款，应鼓励现场工程师在施工过程中记录有关同的、质量责任等的争议问题记录下来，并讨论如何在合同中解决这些问题。
（4）将支付进度款与质量检查评定挂钩。在工程竣工后至少还有25%的工程款还没有支付给施工方。
（5）将业主入伙后五年内的质量投诉、质量维修责任在合同工中约定给施工承包方，不仅要负责维修，还应承担业主提出的补偿、赔偿责任。
订立合同条款要尊重行业惯例,不要凭想像与推测,尤其在责任分界方面一定要按习惯做法来约定.
2．审图与按图按规范按合同施工
甲方工程师现场管理与监督的最主要的依据是图纸与各种规范，因此，认真仔细地审图和看图。一些甲方不给现场工程师发放施工图纸，或者甲方的工程师们不看图，因此经常与施工方发生争执，最后发现自己错了，这样很难管理施工方。
甲方不仅要给工程师们每人一套图纸，而且还要为他们准备各种规范，尤其是强制性条文文本，最好还有一些施工手册和图例，便于现场工程师查阅。对于图纸中列出的规范与图例是一定要务齐的。
3．事前控制
对施工前的准备工作进行监督，包括：种施工方案的制订、计划的拟定，劳动力组织、材料进场、机械设备状态、水电的准备、施工现场的准备情况（如工作面交接、工作移交、技术交底、施工图纸、施工方案的文件传递、学习与培训、任务下达等）。事前控制可以防止事故的发生。
4．过程控制
开发商由于要强调工程进度，因些加强过程控制尤为必要，在施工时就发现问题并处理好，比工作完成后才来进行检查、整改要省时省事省费用得多。
在施工过程中加强旁站、监督到岗情况、作业准备准备、用料检查、工序及施工方法检查、随施工进行过程中递转的资料检查、劳动力点数、现场施工环境检查、作业状态检查、作业运行中的监督等。
象施工方管理人员一般地检查，但不进行施工管理与指挥，发现问题立即要求施工管理人员进行整改。
5．验收控制
验收不仅是一个证明任务或施工已完成并合格的手段，也是一个促进质量改进的一个强有力的手段。
6．交接管理
加强交接管理，可以通过互相监督、责任划分来促进质量管理和质量的提高。
7．将业主与物业管理带进工程质量监督与验收中来
业主投诉的处理：将业主投诉转交给施工方，甚至安排施工方直接听取和面对业主的质量问题投诉。
业主物业缺陷的维修与补赔偿由施工方承担。一旦施工队要直接负责业主的维修与补赔偿，他们就会知道修补处理质量缺陷的难度远远大于在施工中控制并减少质量缺陷的优势。势必促进施工方的质量意识的提高。
8．定期不定期的联合大检查
通过检查、评比，并进行表扬批评、奖励与处罚来促进工程质量的提高。
9．借助有关单位如施工方的挂靠单位（施工企业的总部或其他部门）、设计、监理、质监、安监等的力量来强化质量管理并提高施工质量。不仅仅是按有关约定和规定必须参与本项目的人员，而且还可动员或引入与本项目关联度不大的其他管理、技术人员。
用好监理是工程管理的一个重要任务，一要发挥监理规范规定的监理的作用，二要监督监理的违规行为，三要利用监理发言、发单、罚款、甚至与施工方争吵。
10．资料控制
加强资料控制不仅仅是要求施工方按时完成工程资料，而且要将资料与工程实际进行复核。对资料进行复核，可以给施工方一定的压力。对于任何施工实际与施工资料不符的地方，法律上讲都是违约现象，
工程资料一定要按国家规范认真、按实填写，将按规定的时间提交审批和存档。
这里指的是甲方专门用来控制现场施工质量的资料。对备案的资料可以从完成备案的角度去考虑。
11．建立工程管理的管理制度、操作指南
通过建设实践来形成各种工程管理制度和操作指南，可以统一工程管理人员的管理尺度与标准，减少分歧。同时可以制度化系统进行工程管理。
12．跟踪记录和摄像取证
进行现场记录有利于跟踪问题并总结经验教训，同时可以利于提出质量问题的处理。
现场管理人员要坚持记工程日记和现场旁站、巡查、抽查等的记录，对发现的问题进行准确的位置、数量、状态描述，并记录处理意见与处理过程与处理效果。
13．借鉴监理工作技巧：工地例会、专题例会、发函、停工、处罚等手段来进行工程管理。
14．起草各种工程管理操作文本
现场管理人员要结合项目实际、施工图、施工方的施工方案等起草自己的工程管理计划、方案等。这样做不仅可以提高工程管理水平，而且以利于减少工作遗漏或工作盲点。而且有利于工作的条理化，减少差错。
操作文本要针对施工中可能出现的问题进行估计与猜测，并提出处理方案。
在起草操作文本时，要进行内部讨论，集思广益。不能闭门造车。
15．加强工作总结
要做到对所有的分部分项工作进行总结，并在部门内进行交流
甲方工程师在后续服务中的作用
后续服务也就是在项目竣工后，施工方已向建设单位正式移交了建筑物之后在房屋接管、转交、装修、维修和物业管理中提供的服务。
一些知名的品牌地产公司，在产品质量与产品形象上面都是极其普通的，甚至在产品质量和外观上来说还常常是相对比较差的，但其为什么成为了品牌，其后续服务起了很大作用。
工程方面的后续服务包括：移交、装修监督与指导、物业整改与维修。
这些工作看似简单，其实不易，而且还要排除一些心理障碍。一般来说，卖房的总是担心买房的发现了房屋质量问题而不卖甚至退房。这种担忧在房地产发展的早期尤为突出，现在房地产行业发展也越来越成熟，普通居民也开始能够接受一定的房屋建筑质量缺陷。
在进行房屋接管、转交时工程师们要认真对待所出现的质量问题，不能一味地回避、逃脱。参与接管、移交工作，有利于知道问题所在，并在以后的施工监督过程中加以防范。为了做好这方面的工作，工程师们要加强问题的收集与整理，进行归类分析，并对照在施工管理过程中发现的施工未到位的地方，从而研究出如何改进施工的方法。
在装修时主要是制定一些不影响到结构安全或特定的建筑使用功能、质量的装修注意事项。
在以后的物业维修中，甲方工程师也应该提供必要的指导。
物业管理的支援，包括一项很重要的工作就是建设资料的移交。
为了便于以后的维修和改进施工管理工作，要求工程资料的真实地反映施工实际操作情况，而不是凭空制造的资料。现在的工程资料都是坐在办公室填写的，不反映工程实际情况。因此在以后的房屋使用、维护、修缮中没有使用价值，这要引起工程管理人员的重视。
产品品牌的一个重要特点是产品的后续服务到位，对于商品房来说，维修就是一个很好的维护品牌形象的方法。作为产品生产环节的一个重要员工，甲方工程师应承担关键的作用。
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