工作开展需要党建先行
1、开好公司第二次党代会。
2、落实党建工作责任制。
3、全力推进巡视巡察整改常态化。
4、加强青年培养，开展团内评选表彰。
5、建立工会例会机制；加强职工之家实体化建设；大力开展职工关爱活动。
6、锻造有特色的基础设施专业品牌。
7、优化公司推选榜样的机制，细化突出贡献奖方案，强化业绩导向。
执纪监督需要狠抓落实
1、推动大监督体系建设，提高监督效率与质量。
2、加大源头防腐力量，大力开展廉洁勤政宣传教育。
3、聚焦四种形态运用，坚持惩治腐败力度决不减弱。
企业管理需要持续加强
战略策划
1、做好公司“十三五”战略规划的实施跟进与执行情况评估。
2、探索公司精细化管理突破点，细化方案。
3、做好“一化三线”对应系统的落实跟进。
公司化建设
1、组织开展公司首届管理论坛。
2、开展公司管理实际调研，形成统一的管理理念。
3、对项目班子团队进行企业文化、目标和底线管理、项目管理三大建设等理念的宣贯，进行一次彻底的巡回培训。
4、加强内外部对标学习与研究，形成长效机制。
5、明确总部、分支机构、项目部的管理职能；逐步推进公司逐级授权，解放总部精力，提高项目执行效率；优化工作流程、精简审批步骤。
6、研究分支机构实体化运行的关键要素，形成管理要点范本。
7、建立重要事项督办机制，总部、分支机构、项目部列出重点事项清单，确定督办人及完成节点。
市场开拓需要战略坚守
国内市场
1、将粤港澳大湾区、湖南、浙江作为核心战略市场，建设稳定持续的产出区。
2、基础设施和房建业务应按照“7:3”的比例，加大对基础设施项目的策划力度，不得承接规模小、付款差、利润低的房建项目。
3、激发大项目部拓展市场的热情，建立区域竞争机制，加强对同一区域内项目经理的激励与约束。
4、加大优秀营销人员和大项目部团队的引进力度。
海外市场
1、稳步推进海外事业部的实体化进程；锤炼海外履约硬实力；继续拓展海外市场；集中优势资源，对海外项目、海外人员进行正向激励。
2、深化与大客户的合作，推进海外重点项目落地。紧盯玻利维亚、阿根廷及菲律宾项目前期进场工作，确保节点目标。建立健全海外风险防控机制。
项目运营需要敬畏守则
履约品质管理
1、持续加大项目策划力度，制定项目策划执行手册，项目经理提前介入项目策划。
2、提升大项目部营销能力、履约能力、盈利能力和品牌意识。
3、发挥大平台数据晾晒比拼的作用。
4、加大公司对项目的差异化管理。
5、严格执行现场劳务实名制；加强劳务维稳；清除“僵尸”队伍。
商务盈利管理
1、继续加强项目目标责任制和风险抵押金制度。
2、按季度晾晒项目成本管控指标；总结优秀项目经验，引导低成本建造。
3、强化过程确权及成本复盘，建立潜亏项目的预警机制。
4、坚持盈利提升与底线坚守并驾齐驱。
财务资金管理
1、深入研究高新技术企业税收减免政策，按规定办理有关减免手续，将申报成果转化为企业效益。
2、积极拓展融资方式，加快项目资金回笼。
3、落实一局“两金”要求，确保“两金”增幅不超过营业收入增幅。
4、增加项目“收入收现率”、“现金流正向节点”等指标考核力度。
5、做好第一道发展线的战略部署和研究策划。
技术质量管理
1、做好基础设施特色产品线技术集成工作，形成公司产品线核心技术。
2、坚决杜绝质量事故、重大质量投诉、质量行政处罚和质量负面舆情。
领导人员需要担当负责
1、建立系统性的中高层领导人员培训体系，开展以领导力提升为主题的集中培训。
2、做好领导人员队伍的结构优化。
3、抓好实体分公司班子建设；明确实体分公司负责人在属地区域的领导地位。
4、分支机构商务、财务、履约系统的分管领导，须通过总部集中培训了解公司制度和规定后，方能任命。
5、规范项目部的入职流程，做好定人定岗定编。
人才建设需要以“质”取胜
1、用适度竞争提高选人用人质量。
2、突出优秀青年人才的定向培养。
3、注重培养和打造金字塔尖人才；继续引进高端人才，做好新引进人才的企业文化培养。
4、以提升人均工效为目标，打造高绩效、高收入团队。
5、将总部打造为优秀人才的聚集地，控制人员规模。
安全管理需要常抓不懈
以严峻的安全形势为戒，以更加严格的安全管理要求，更加规范的安全管理标准，不断提升安全管理能力和水平。安全管理问题可以通过低额度的罚款和实时清单通报等形式进行督导。
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