1.中心思想：大经销原则，只做大批发大配送，不参与太多的市场运作，让终端有能力的经营者自己铺货。
2.代理此产品的目的就是拓宽自己现有的营销网络，用其费用来解决现有主业的各项开支费用，做个支撑。
此产品的代理推广，不能和现有主营业务冲突，只能充当现有产品线的一个补充，培养一个新的利润增长点。投入的精力不能超过主业业务，不可牵扯太多的精力。除非想转项经营，以后来者为主业。此产品的市场定位不能太大众化，影响主业形象。
3.我方的客观情况：从业时间短，资金，人员，管理，经验都相对欠缺，下线网络不足。一个客观事实是无法在短期内实现销量的突破和成长。
4.市场内同类主流产品（竞品）规格，价位，销售情况，终端商利润分配情况，各代理商情况，市场运作年限，网络的成熟度，都尚未做认真了解。
5.分析市场情况 问题与症结所在。
原有经销商为什么不做了，原因何在？1.是产品质量原因?2.市场网络的问题？3.还是经销商自身的问题？（太财黑了就容易做不起来。包括与终端经销商的利益分配的问题，是否太看重自身利益和终端商合作不愉快，致使终端获利太薄，(或不如竞品差价大），而不支持该产品呢）4.是产品的获利能力有限还是因为与厂家的合作没有真正的利益保障而放弃的。5.还是因为用低价抢占市场份额已经造成了恶性循环？只有弄懂了真正的原因我们才能和厂家坐下来谈。
6.厂家产品的性价比和竞争力的实际情况的了解。产品的主要卖点和亮点在哪里？因为现在的市场情况是终端商的可选择空间大，品牌忠诚度较差，如何使之成为自己的利益共同体，主推我产品，这是个重要问题。
7.市场开发的建议 抓大放小
首先是针对自身的实力和机会的客观评价，主推渠道应首选各大装潢材料市场作为突破点，一是该类市场成熟，客源相对稳定，终端销售获利能力较强，对销售的拉动力大。二是该市场有良好的示范作用，有利于品牌的宣传和树立形象。（也要考虑到缺点：店大费用大，可能会有不合理的费用要求，易影响渠道建设；或者由于竞品的垄断市场排它，渠道不为我所用的情况。）
现有的主要专业市场北有盘山装潢材料市场，中有汇美家私（总店所在地),紫澜门北侧机电商场内的装材柜台，和周边的相对成熟的门店，南有大洼家具城装材市场，还有可考虑的居然之家装材市场，油田欢喜岭和高升市场，辽滨市场。本着重点地区重点开发的原则，以点带面，循序渐进。
应选择目标市场集中现有资源直接进入，而不建议先期进入大众市场。实际的销量往往都集中在某一主要消费地区，2/8原则吗。开发市场不能简单理解为市场占有率和什么铺货率，还要考虑实际问题。
暂时不建议做小店，宣传和认知度差，牵扯精力大，费时费力，且后续的售后服务不可能及时跟进。该类店消费群体圈子较窄，无法起到相应的宣传示范效果。如果一定要选，那就要选片区较成熟的老店做，利润可能会减少，但效果很好。如果大小店通杀，市场价格的管控就无法完成。
为防止产品竞争走入低端竞争的死胡同，应有意识的自己提升产品的形象（即便它本身就是低端的东西，也不能完全按低端的卖）。如果原有市场就是主抓此类市场，本人建议，“涨价”。为营销客户争取利润点，可以把该费用以陈列费的名义发放，这样既有更深接触的理由也有相应的管理功能。用利益捆绑，建立相对稳定的合作基础，共同努力，提升销量。
我方应利用现有的网络资源和影响力加大和各相关合作关系户的联系。如家装公司，楼盘店，各塑钢门窗加工企业的联系。对难以覆盖的地区，自身物流成本高的地区，无利可图的，可代销配货。
8.厂家如何保障我方利益，有何相应的措施和方案。
有无授权书或委托书，实行区域的独家代理制度。在合同期限内对经销商的保护措施如何抑制原有经销商的恶意窜货.砸价问题，和相似的市场行为。明确划分产品责任的协议，如因产品质量问题原因所产生的所有相应责任厂家100%承担。经销商可协助当地的沟通协调事宜，但不承担任何产品质量事故的相关责任。厂家有无长期合作的物流企业，以确保发货的及时有效，及费用的担当。产品的残损处置方法和明确的退换货制度。
厂家对经销商的激励制度，获利和分享方式。厂家业务的设置，专业业务知识的培训安排。
本着诚信经营，互惠互利的合作原则，我方将投入诸如人员，车辆，仓储，和现有的网络资源。厂家是否有相应的开发和运作市场的支持政策和相应资源。有无电视及其他媒体广告（包括车体广告）的费用支持。
任何的一个产品入市拉动，都少不了促销，以什么方式，强度，以及需要哪些终端方式的配合，对重点终端店的扶持政策和力度。
9.集中现有资源主推几个单品销量，奠定基础。不赞成全品相同时引进，可分期分阶段引入，循序渐进，于公于私都有利！
10.厂家是否赞成我方抓大放小的大经销理念和先期主推几个单品的运作方式。
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