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企业要走得快、走得久，主要靠的就是“两条腿”：一是文化，二是制度。文化引领企业的方向，制度驱动企业前进。
“国有国法，家有家规”，做企业，在打造令人笃信的企业文化的同时，同样需要建立属于自己的、行之有效的管理制度。因为，一个没有制度的团队是一盘散沙，手上的都是沙子，你怎么能抓得多、握得牢？弄不好，握得越紧，流失得越快。而有了制度的框架，便可以将沙子装在其中--固定有形，规范版图，让其有秩序、有规范地存在。
可以说，制度是团队的共识，神圣不可侵犯；制度是企业的筋骨，漠视制度就会“伤筋动骨”。好的制度让好人坚定地留下来，让他从中找到做好人的价值和快乐，获得持续做好人的力量；好制度就是让坏人赶紧走出去，让他觉得留下来没有价值，而且是一种痛苦，让其自动放弃。这就好比“术”，术即技术、谋略、方法，讲究因时因地因人因事而变，主要针对人的物质层面。
满足物质方面的制度员工首先想到的便是绩效考核，或者说是薪酬制度！薪酬制度决定的是利益的分配，很多企业会采用积分制，或者工资只是自己的零花钱，就像华为，又或者合伙人分红，但是更多的还是在采用传统的薪酬模式
传统薪酬模式存在的弊端：
缺乏激励作用，无法调动劳动者的积极性，消极怠工。
就报酬多少而言，有薄待绩优者而厚待绩差者之嫌，显得有失公正。若不公平长期存在，则优秀员工流失率会增加，留下的都是工作能力较差或者工作上进心不很强的的员工。
对平庸的员工来说，工资却提高了，价值没提升，只会增加企业成本，蚕食企业利润。
固定加薪是满足员工的权宜之计，但无法满足员工长久，一些员工照样是会选择离职的。
固定加薪可以保障员工安全性，但安全感过了头就是在助长安逸之风，安逸之下无勇士。
员工收入增长幅度太慢，对有目标有追求的优秀员工来说，跳槽加薪更快。
如何设计富有激励性的薪酬绩效设计？首先要从思维上进行突破
1、公司要敢于给员工发高薪酬，因为这样企业才有未来！
工资是死的，人的创造力就死了；工资是弹性的，人的潜能就被发掘了。
高工资养人，低工资赶人，死工资害人，高激励助人。
敢给员工发高薪酬的企业，成本其实是最低的；固定员工薪酬的企业，人力成本反而是最高的。
高激励、高绩效应该是融合的关系，做到利益共同、平衡共赢，薪酬增长才可健康持续。
2、公司必须对薪酬进行变革，变革的方向要符合以下五大导向：
1）大弹性、宽幅：定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。
2）利益趋同：在传统模式之下，员工与老板的利益通常是矛盾的。KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。
3）激励短期化：激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上。不过，任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。
4）高绩效高薪酬：员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。
5）管理者转向为经营者：管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。
设计步骤：
1、岗位价值分析：岗位价值的四个核心：职责、价值、成果、时间！
2、选取6-8个指标：一线岗位产值面的权重高，二线岗位价值面的权重要高。要求任何管理岗位都要具备产值面和价值面的指标。
3、权重：价值分割，薪酬分块越是高层的岗位，他所承担的财务性经营指标和业绩指标的权重就越大；越是低层的岗位，工作结果类指标的权重越大。对于多数岗位来说，根据指标'定量为主，定性为辅，先定量后定性'的制订原则，级别越高的浮动部分比例越大，岗位对工作结果影响越大的岗位浮动比例越大。
4、历史数据分析：我们必须学会尊重历史数据，就像员工经常会说，我去年收入是多少，希望今年收入能增长多少。懂得分析历史数据，就是在聆听数据背后的数据，它会清晰准确的告诉你，过去一年或几年我们的经营与管理中，有哪些做的很好？有哪些出现了问题？
5、选定平衡点： 平衡点顾名思义，就是平衡企业与员工的利益，切记不要做成KPI的高目标、高要求。
6、套算、测算进行薪酬测算。基于各个岗位确定的薪酬水平和各岗位上员工的人数，对薪酬总额进行测算；针对岗位某些员工的薪酬总额和增减水平进行测算，做到员工平均工资不低于可参照的历史水平，既照顾公平又不能出现较大幅度的偏差。
附：某企业店长的KSF薪酬方案
KSF方案模板
让企业与员工利益驱同，思维达成高度统一，将目标计划管理与KSF相结合、让员工为自己而做！让管理者转变成为一个经营者，帮企业建立了完整的利润管理机制，让企业快速实现利润增长。
激励方式的设计
1、以平衡点为导向的激励
例如：销售额（产值工资5000元）。2013年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。
2、以提成点为导向的激励
上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。
3、以要求标准为导向的激励
上述案例
4、设定幅度的弹性激励
例如：工资费用率指标。2013年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。
5、正激励与负激励
在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。
总结：
让员工和老板一起干，为结果干，一定要拿出好的结果。没有好的结果，那我们只是在做努力，只是在做过程是没用的；为目标干，拼命干，必须要这样，员工的潜能才释放的更大，增值才越多，收入增长空间才越大。这样收入增加的结果就是我们的成本不会上升，因为有增量出来。
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