第一有多重要？要多重要有多重要
历史证明，第一个进入人们心智的品牌所占据的长期市场份额通常是第二个品牌的2倍、第三个品牌的4倍。老高注解：先有心智份额、后有市场份额。从长期来看，心智份额最终会表现为市场份额。说到底是：没有认知就没有交易。第一有多重要？要多重要有多重要。
本质上，都是围绕着“第一”去规划战略的、去运营的、去配称战略的。战略的核心：找到一个可以成为“第一”的空位。抢先进入是“第一”、占据特性是“第一”、聚焦是“第一”、新一代是“第一”、开创新品类更是“第一”，成为第一就是战略的全部，全部的战略。如果，我们不能从这个角度去理解战略，就永远在方便法门外晃悠，不得要领。有时候，就是一层窗户纸，这层窗户纸有的人总是捅不破，终其一生都在方便法门前晃悠，始终不得真经。
品牌延伸的恶果
IBM的规模比施乐大得多，而且拥有大量的技术、人力和财力资源。当IBM推出一系列复印机与施乐竞争时，情况发生了多大的变化呢？变化不大，在复印件市场，施乐仍然保持着10倍于IBM的市场份额。老高注解：拥有更多的技术、人力、财力是不是就可以在竞争中获胜？技术、人力、财力只是竞争的充分条件，心智资源（认知优势）才是赢的必要条件。
IBM在计算机大型主机市场占据领导者地位，可以抵御7个不同对手的进攻，并持续保持领先。当IBM将品牌延伸到复印机（品类）时，面对复印机（品类）领导者施乐也只能是无功而返。
还是对，你不能“由此及彼”的理解。品牌延伸短期的“甜头”来自于所延伸过去的品类中没有领导者，长期来看品牌延伸必然被各各专家品牌所肢解。是的，你不能由此及彼，你不能想怎样就怎样。不断的塑造、积累、传播、沉淀差异化认知优势，才是领导者最应该做的。
到什么村唱什么戏，过了这村没这店
是什么造就了领导者？当然是跟随者。领导者不应该把竞争对手过早的赶出市场。它需要它们来形成一个产品类别。宝丽莱犯了一连串的错误，控告柯达并且把它赶出了一次成像照相机市场。结果两败俱伤。老高注解：准确的说是品类之初，对于领导者来说：首要的任务是带领品类做大、做强。在这个阶段，彼此良性的竞争可以促使品类价值更快的得到社会、公众、潜在消费者认可。过早的封杀竞争对手的做法，往往会给品类发展带来意想不到的麻烦。
所有的实质性优势几乎都集中到了领先者手里。如果没有任何强有力的理由，消费者很可能在下一次购物时仍然选择他们上一次购物时所选的品牌。老高注解：强有力的理由，不是来自于产品（更好的产品、更好的技术）而是来自于心智的空位、认知的优势。谁有资格向领导者发起进攻呢？进攻怎么打？还是要根据竞争结构、和自己所在的位置决定。
下决心是最难的
应该付出额外努力的时机显然是局势不明的时候，既双方都不占有明显优势的时候。只用一年时间赢得的领先，往往能维持好几十年领先。老高注解：越是在事态不明朗的时候，越是要敢于做决定。事实上，市场给每个企业抢占第一的机会都是一样的，就是在关键时刻，你能不能做关键决策。
领导就是在关键时刻，可以做关键决策的人。很多时候，我们不能做关键决策，拖沓、犹豫、怀疑、焦虑，下决心是最难的。这些都是情绪、而非本质。
本质是，我们不能从规律的角度来看问题，所以，为情绪所困、被情绪所累，时间长了就不能自拔。什么是领导，下决心、做决策。
至真至诚、尽心尽力
领先一步，就是领先好几年。就是谁敢于在关键时刻，去抢占心智空窗。瞄准一个城门，饱和攻击，听起来特别的浪漫，现实是没有多少浪漫的企业，都是邋里邋遢；实质上没有多少浪漫的企业家，都是心怀叵测，做不到至真至诚，就做不到尽心尽力。至真至诚，才尽物之性、尽物之性，才尽人之性，才能尽心尽力。
很多企业家，尽心不尽力、尽力不尽心，做不到心与力的统一，又总感觉力不从心。问题出在哪里？本质上，是没有至真至诚。
未完待续
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