我只做异常管理，我平常的工作就是处理异常，如果没有异常，就看能不能发现有没有异常。
———台塑创办人王永庆
台塑集团自1954年创办以来，从日产pvc粉仅4吨的小厂开始，逐渐发展成为以炼油、塑胶、化纤等石化相关产业为主，跨境机械、电子信息、钢铁、电力、新能源、生物科技、运输、环保、医疗养生、教育等行业的全球性企业集团，创办人王永庆先生也被誉为“塑胶大王”、台湾“经营之神”。
除了规模以外，台塑更值得人去关注、学习的是其高品质的经营管理，从可持续性来看，台塑集团自1986年以来，已经实现连续三十几年的盈利，即使是在全球金融危机爆发的2008年，台塑集团也在众多大企业的亏损中依然保持盈利。台塑能够保持如此高水准的经营，得益于其一直进行持续改善的“合理化”管理，而在管理过程中的异常管理在台塑的经营管理过程中举足轻重。
台塑集团的异常管理概念
想要管理异常，首先要知道什么样的事件叫异常，这就需要有一个基准，定义什么才是正常。而正常，就是企业走向合理化管理过程中的各项标准：材料入库标准、生产／用量标准、成品／半成品检查基准、设备保养基准、设备检查标准等等，所以，要想知道什么是正常、如何识别异常，台塑集团的箴言就是：管理制度化，制度表单化，表单信息化。
管理制度化
正常管理靠制度，异常管理靠分析。台塑能够持续的进行“合理化”改善，与其完善的制度和不折不扣的执行制度是分不开的。目前，台塑集团的制度数量已达到2175项之多，包括人事、财务、资材、工程、生产、安全环保、经营分析、营业、计算机、总务、共通、其他等12个业务类别，以及规则、办法、准则、细则、作业要点和计算机作业说明等6个层面。
之所以能够做到这些，台塑独特的管理架构起到了很大作用，台塑的总管理处是台塑的幕僚机构，其人数占到了台塑总员工人数的1.5%，这些幕僚又大多数源于台塑各关系企业，了解各企业的管理实际，强有力的组织结构和专业管理人员保证台塑在制度制订过程中的高水平和专业性。
当然，制度制订以后的执行也是相当重要，在台塑，制度的执行者就是相关关系企业及其业务部门，而总管理处的总经理室负责企业制度的设计制订并负责运行效果监控，并不断接受实施过程中出现问题的反馈，对制度持续的进行改善和完善。这一举措，从根本上解决了很多企业的管理部门既是制度的制订者，又是制度的执行者的局面。
可以说，识别异常需要先定义正常，不断的改善、完善制度，是台塑异常管理的基础。
制度表单化
科学制订，严格执行，形成了台塑的管理制度化，总管理处不但持续推进“管理制度化”，而且持续推进了“制度表单化”和“表单电脑化”。台塑总管理处成立了审定小组和表单管理中心，表单管理中心对表单负责，包括表单目的、表单设计、表单运转与表单管制等，未经表单管理中心把关和审定小组同意，不得交付使用，有序、有效的推进了台塑的制度管理。
为了使一整套制度实现“知识编码”，总管理处统一拟定了制度编号，统一设计了制度表单，把制度的实施对象、解决问题、推行步骤、评价标准等内容都纳入表单，进行分类分级编号，并通过电脑系统投入到实际的管理运行中。
制度表单化使台塑在管理决策中不仅实现了及时性，更重要的是台塑赋予其比较分析功能，表单除了及时性、重要性（反映企业重要事项，解决管控重点）、真实性外，有了预测市场环境及趋势的作用。
表单信息化
台塑集团在上世纪60年代开始在企业管理中使用电脑，80年代完成各关系企业的系统开发，2000年就实现了全集团的“管理信息化”及“一日结算”，创办人从一开始就意识到了信息化在企业管理中不可忽视的作用。台塑管理有“六大机能”，包括人事管理、财务管理、资材管理、工程管理、生产管理、营业管理，各机能具有同等重要性，其之间相互关联，互为因果。各机能全盘规划，纳入系统，实现全面信息化管理，从而使各机能之间形成整体关联，相关表单及数据可以就源一次输入后，多层次传输使用，在信息化作业中实现“就源输入、多次使用、环环相扣、相互勾稽”的基本原则。使台塑集团系统的用户可以十分便捷而准确地查看各类经营异常信息，极大地提升企业的异常识别能力。
管理制度化、制度表单化、表单信息化。台塑的异常管理是台塑的管理能够持续改善，经营能力持续保持高水准的重要因素。是台塑永续经营、止于至善的重要管理工具。
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