提到管理，许多公司老板和管理者都很头疼，企业经营涉及面广，涉及人财物等各个维度。
特别是在有一定规模的公司，管理人员们面对的是一个庞大而复杂的系统，好像有千头万绪，但又不知从而下手。
大家都知道多米诺骨牌，只要推倒第一块骨牌，就会发生连锁反应，后面的骨牌会依次倒下。
管理中也有类似的多米诺骨牌效应，一些重要但可能不起眼的行为习惯，也许就是多米诺的第一块骨牌。
只要推倒它，就能引发连锁反应，并扩展到整个组织，让整个公司焕发生命活力。
美国铝业公司是全球最大的铝业公司之一，但上世纪80年代，这家铝业巨头陷入了危机，竞争对手不断抢走他们的顾客和利润，公司管理者对此束手无策。
为了让美铝摆脱困境，董事会更换了公司领导，让前政府官员保罗·奥尼尔成为美铝的新总裁。
奥尼尔第一次约见投资者和股东时，一开口就把大家吓住了，他绝口不谈股东们关注的利润或是税收，也没有谈战略、市场、营销、库存和资金利率，而是谈工人的安全问题。
还立下了一个夸张的目标，让工伤率降为零，让美铝成为全美国最安全的公司。
投资者们都傻眼了，其中一个小跑下到大堂，当时还没手机，他找到一个投币式电话，打给他最大的20个客户，让他们抢在其他人之前立刻卖掉美铝的股票。
但一年后，这位投资人后悔莫及，美铝这一年取得了空前的利润，并走上了发展的快车道，到奥尼尔离职的时候，股票涨到原来的5倍。
为什么会出现这样的奇迹呢，注重工人安全就像是多米诺骨牌的第一块。
要保证安全，就必须了解事故发生的原因，而要了解事故原因，就必须去研究生产过程中哪些地方容易出事故，这就需要引进人才，教导工人质量控制和最具效率的生产流程。
奥尼尔把安全列为公司的重中之重，他要求只要有事故发生，分公司总裁要在24小时内向他报告，并给出一个方案保证事故不会再次发生，只有这样才会得到晋升。
分部总裁非常忙，要在事故24小时内向奥尼尔报告，并拿出解决方案，绝非易事。
他们要在事故刚发生时，就马上从副总裁那里得知事故的情况。
而副总裁也就要和基层经理随时沟通，基层经理要求工人一发现问题就报告，并列出一张改善建议的清单。
要实现上述这些，每个分公司都必须建立新的沟通体系，以便最低层的工人能尽快将建议提交给最高层的管理人员，于是公司死板的等级体系必须全部改变。
美铝的办公室遍布全球，为了及时通报安全事故信息，奥尼尔建立一个基于邮件的电子网络。
人们主要利用网络讨论安全问题，但很快他们发现了这个邮件系统的方便之处，如果能交流发生的事故，当然也可以交流其他管理问题。
于是各地的经理把当地市场状况、目标销售额、商业问题等信息也发上来。
巴西的一个经理利用这个网络给纽约的一个同事发了钢铁价格变化的数据，这个纽约的同事拿到信息就在华尔街上为公司赚了一笔。
那时是20世纪80年代初，美铝成为世界上第一批使用企业邮件系统的公司之一，这就像他们发现了一样竞争对手还没有的秘密武器。
奥尼尔通过推倒安全这块多米诺骨牌，让公司产生了连锁反应，减少了工伤事故，提高了生产效率，优化了沟通流程，让美铝取得了空前的利润。
2000年奥尼尔退休的时候，公司每年的净收益是他上任前的５倍，股票市值达到270亿美元。
管理好美铝这样一家大公司，绝非易事，之前管理层就因无能为力而黯然离职，但奥尼尔只是通过聚集于安全问题，就让公司获得了重生。
这实在值得其他管理者们学习，我们能否找到自己企业的第一块多米诺骨牌？
只抓住这一个点，就可以产生连锁反应，改善公司的整体情况。
比如如何管理一家餐馆，能否找到一个类似奥尼尔说的安全这样的多米诺骨牌。
有一家大型餐饮集团的老板说，他最在意的就是厨房的干净。
干净到后厨不仅是地上，连灶台上，一滴油都不能有。
这个听起来有些夸张，就像奥尼尔要求美铝达到零工伤一样。
好像也不是那么重要，就像奥尼尔会见投资者和股东时，大家都关心财务状况，营销状况，利润情况，奥尼尔却只关心看似不起眼的安全问题。
这家餐厅也一样，干净就是他们管理中的第一块多米诺骨牌，只要推倒这块，就会引发企业的连锁反应，形成良性循环。
要想干净，就会形成后厨卫生操作手册，并出现许多细小的创新，还会形成后厨文化，让每个人有干净的意识。
这会提升员工的工作体验，提高做菜的效率，还会获得顾客的认可，让他们吃的放心，形成良好的口碑。
另外还能防止人才流失，这家公司的大厨长期在这么干净的环境里工作，即使有人高薪挖他们走，过不了多久，他们又回来了，因为别的餐馆后厨太脏，他们受不了。
干净就是这家餐饮公司的第一块多米诺骨牌，但第一块多米诺骨牌并不是唯一的，除了干净，比如速度、味道、服务都可以成为第一块多米诺骨牌。
对于管理者来说，不管你在什么行业，面临什么样的问题，你要做的也许就是，找到你最适合你们企业的第一块多米诺骨牌，然后推
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