马琛是一位有着十年经验的项目管理者和培训师。他毕业于清华大学机械系，又以全奖读取了法国工程师学院的MBA。2009年，马琛从法国回到中国后，加入了一家总部在巴黎的全球知名国际检验集团，开始了他近十年的国际项目管理和检验工作。马琛曾先后参与过三个超大型项目，用他的话说，“每个都是一生只有一次机会的项目”，它们分别是：全球第一台第三代核电站安装建设管理项目；全球第一个极地环境液化天然气开采项目；全球第6座迪士尼主题乐园、上海迪士尼主题城堡安装建设管理项目。这三个大型项目的工作经历，让马琛成了同行眼里的“超级项目的超级管理者”。
马琛认为，对他影响最深的，是3年多的迪士尼经历。作为资深项目管理者，他也总结出了自己的“迪士尼经验”。并且，他凭借这套经验，已经跨界到了人工智能领域。如今，马琛进入了一家研发自动驾驶的创业公司，并在这个全新的科技领域，继续开拓新的超级项目。
这次分享的内容，主要是马琛关于如何管理一个超级项目的经验，以及他对于如何平衡伟大愿景和匠人执行力的思考。10月份，马琛曾在得到大学发表题目为“如何建一座伟大的迪士尼”的主题演讲。我们对马琛做了专访，请他分享他的超级项目执行经验和管理心法。
提到迪士尼乐园，很多人都会想到这样几个关键词： 城堡、梦幻、甚至神奇的魔法。就像那本《迪士尼体验》里描述的那样，“人们到迪士尼是去感受梦和幻觉的”。马琛在巴黎时，就对迪士尼有了最直观的感受和体验。巴黎迪士尼是欧洲第一座迪士尼乐园。那时的马琛，像大多体验者一样，感受到的是迪士尼的造梦的能力。
但是，当马琛成为一名建造迪士尼乐园的项目工程师后，他的体验完全变了。在巨大的城堡梦幻背后，是一砖一瓦，一钢一铁，数万人的劳动，用了近六年时间搭建起来的现实工程。这支建造迪士尼的庞大团队，马琛不想把他们简单地叫做“造梦师”，在他眼里，从工程师到泥瓦匠，他们都是支撑这个超级项目的超级匠人。
马琛是这样理解迪士尼的。迪士尼终于建好后，很多朋友会问马琛，听说上海迪士尼赚了很多钱？或者，听说上海迪士尼的钱都被美国人赚走了？马琛会先给大家分享一组数据：上海迪士尼是2016年10月开园的，第一年接待游客就有1300万次，每天光米饭就能卖出6吨，预计带动的交通、餐饮、住宿、影视等收入总共能有900亿。迪士尼项目的总投资规模有250亿人民币，但是它每年的运营维护费就有60亿，使这座乐园能够继续保持梦幻光鲜的样子。
这意味着，迪士尼乐园每四年的维修费用，可以重新造一座迪士尼出来。所以，从营收比来说，上海迪士尼只不过是一个赚钱水平正常的项目。但马琛想强调的是，迪士尼乐园又是一个极不寻常的项目。
上海迪士尼从最初构想到正式开园，历时8年多，施工建设历时近6年，牵扯到上百家公司、数万名员工的投入。马琛说，这是一个动用了8年时间筹备，投入250亿，未来每年仍要投入60亿的项目。它从构想之初，就预计要每年迎接全世界1000万人客流量。这样一个项目，它不太能承受失败的风险，哪怕任何一丁点风险，都会导致这个商业计划不成立。
马琛总结说，迪士尼乐园是一个很少见的、投资巨大、时间跨度长、复杂程度极高，参与人数巨多、又不能失败的超级项目。马琛表示，建造一座迪士尼乐园很难，但是难度更大的是“决定要建建迪士尼乐园”和“设计一座迪士尼乐园”。
为什么这么说？
首先是做决定的困难。也就是，要不要建造一座“不能失败的迪士尼乐园”？带着这样的出发点，去打造一个超级项目，首先要从战略层面论证这个项目的必要性和合理性。它能建成吗，它能一直经营下去吗，它能按照各种预期经营得很好吗。这些都需要前期大量的计算论证，也会有很多预测和假设。当你带着各种未知做一个重大决定，是非常困难的事情，要识别哪些是战术问题，哪些是战略问题，哪些参数可以估算，哪些一定要查证，哪些假设可以默认，哪些不能轻易使用——这整个是一个庞大的思考论证过程。
其次是设计上的困难。当战略上决定要做这个超级项目之后，就要思考如何规划设计一座迪士尼乐园工程的结构和工艺。这又是一个大挑战。一方面，要确定成功的目标和验收标准。因为面对长时间的未来和千万人次的客户，作为一个超大型产品，功能设计上的困难是可想而知的；另一方面，迪士尼乐园的建造横跨多个专业，中美合资带来的工作复杂性，在设计阶段就要充分考虑好。要规划好协作界面，确定好各种规则，才能为后续的实战建造阶段打下坚实的基础。
当做完决定，做完设计，就要进入实战的建造阶段。如何建造迪士尼乐园这样一个超级项目？如果只提取最核心的一点，马琛认为是，要尽量寻找“第一种师傅”。
马琛分享了一段经历。他在法国读MBA时，他的管理学导师给他讲过一个故事：意大利要修一座城堡，你作为城堡负责人，会遇见三个砌砖师傅。你问第一个师傅，你在干什么？他说，我在砌砖，你看我手里有这些砖，我要把砖砌好。你问第二个师傅，在干什么？他说，我在砌砖，砌好后这里会变成一堵墙。你又问第三位师傅，他说，我在砌砖，砌完后，我们会建成一座伟大的城堡，给城市增光添彩。法国导师说，你们学了管理，以后就要带领团队，应对各种大项目，所以要寻找第三种师傅，让所有团队成员心怀愿景、和伟大梦想一起成长。
这是很多企业管理大师都爱举的一个例子。那时马琛觉得这个故事特别厉害，认为自己就是第三种师傅，将来也要寻找第三种师傅。
但是，当马琛进入迪士尼乐园项目后，他发现不能这样做。只有愿景的第三种师傅，说服不了他。马琛反而意识到，具备高度执行力、专注沉浸在手中每一块砖的第一种师傅，在真正地创造价值。他们身上有一种值得尊敬的匠人心态。马琛决心要成为第一种师傅，他要寻找的，也是第一种师傅。
马琛说，在迪士尼乐园这个超级项目里，他和团队作为代表业主的项目管理方，负责质量把控和工程进度。相当长的时间里，他们每天做的事情，就是一根一根钢管来搭建脚手架，再一根一根钢管拆除脚手架。他脑子里想的，不是那个伟大的梦幻城堡，而是第六层F区的第201根脚手架，今天能拆好吗？今天完了，还有明天，后天，一直这样干到项目结束。废墟之地上，才渐渐显出了城堡的样子。
马琛认为，越是这种几百个公司、几万人参与的超级项目，在每一个模块中，越需要大家都进入一种超级专注的心流状态。心流的营造，就是每个人都能心无旁骛地垒好手里的砖，焊好手里的铁，专注地做好执行，甚至忘掉那座伟大城堡。“如果你每天想着那座城堡建好后多么漂亮，你根本进入不了心流状态。”马琛强调，迪士尼乐园不是不需要第三种师傅，而是在这样的超级项目里，所有人，包括高最层的总工程师，总设计师，到最基层的油漆工，电焊工，大家其实都是“第一种师傅”。
在马琛看来，迪士尼乐园这么庞大的超级项目，99.9%的价值是靠一线垒砖师傅的心态创造的，也就是一种超级匠人的心态。“总工程师有总工程师的砖，项目经理有项目经理的砖，焊工师傅有焊工师傅的砖。不论你的职责是大是小，负责超级项目的哪个环节，都要不断地告诉自己，一定要做好眼前的执行工作，你来不及去想那座绚烂的城堡未来有多漂亮，但你一定要把眼前这块砖垒好。”
迪士尼乐园的经验让马琛相信，“第一种师傅”是一种境界，即便你具备第三种师傅的能力和抱负，在做事情时，也要把自己还原成第一种师傅的心态。他认为，如果一个人能做好“第一种师傅”，并且能一直坚持下去，就能一直抓住时间的复利。
马琛介绍，整个上海迪士尼乐园的设计和所有的技术参数，都是采用迪士尼总部固有的标准，而实际的采购、安装、调试等大部分工作是在中国进行的。所以，期间会有大量文档、技术、参数等需要对标检验，而且涉及到几百家公司上万名工人的协作，随时可能遇到各种意外情况。所以，有一套被迪士尼系统反复验证过的行事原则，非常重要。
马琛举了一个例子。他曾负责验收上海迪士尼一个非常核心的巨型装置，价值1000多万元。供应商交货时，马琛带团队用一周时间，做了几百项测试，检验所有参数。结果几乎都合格，只有一个细微处，当设备运动20米后，回归的位置比标准参数超出2厘米，存在千分之一的误差。按照规定应该返回检修，但供应商的工程师表示，可以当场调式达标。
马琛作为责任人，不知该不该在验收单上签字。在询问迪士尼美方项目负责人时，对方问了他三个问题：你的检查方法对不对，检查的人对不对，检查的工具对不对。如果三者都对，但结果是错的，你犹豫什么？
美方的态度果断干脆：千分之一的误差也是误差，不能为未来种下任何隐患。必须相信并坚持这个系统里的原则，没有例外。
最终，1000万的设备被退回，返修过程让迪士尼延迟验收几个月。但这是原则，必须坚守。如果延时几个月的代价都不能承担，未来就可能造成千万人面临安全风险。
马琛悟到，大型项目管理中，最难的不是做判断，而是做判断的依据。当一件事难以判断时，已经被验证成熟的原则，就是最可信赖的依据。
关于如何执行和检验这套原则，马琛介绍，迪士尼还有一个“为未来背书60年”的标准。就是指，迪士尼所有项目所有环节的执行，都需要当事人亲笔签字。每份签好的报告，会印成4份，分别存档给不同部门备份，有效期为60年。这意味着，在这60年间，你所签字的任何一个产品，出了任何安全问题，你作为经手人，都会被追究相应的法律责任。
马琛算了一下，他在迪士尼签过的文件，有上万份。每一次签名，都是为未来60年里产品的安全、和自己的信誉背书。一万次签字的背后，也是对已有原则的一再审视和确认。他开玩笑说，现在是2018年，迪士尼开园已经两年了，他默默祈祷，剩下的58年他可以过得平安顺利。
马琛说，迪士尼关于坚守原则的态度，和“为未来背书60年”的时间检验标准，帮助他训练出了一种处理问题和看待人生的长线思维。每一天的每一个行为，都是在为自己和他人的未来60年负责。现在遇到任何短视思维、急功近利、或偏离原则哪怕千分之一的选择，他都会问自己，你愿意承担60年的风险吗？
当你把自己和未来的时间放在天平上时，再严苛的原则坚守起来也没那么难，而它带来的是长远的信誉收益。
以上就是马琛关于迪士尼建立原则和为未来背书60年的内容分享，希望对你有启发。
第一个，是全世界第一台第三代核电技术的核电站，浙江三门核电站，总投资超过1000亿元。这个项目的顺利安装，解决了华东地区的用电问题。而且，它代表了第三代核电技术在全球的第一次真正落地，去年已经开始发电了。
第二个，就是全球第6家迪士尼主题乐园的安装验收项目。在全球6家迪士尼乐园中，只有东京和上海两家，是迪士尼和当地公司成立的合资项目，其它都是迪士尼直营的。所以，上海迪士尼乐园遇到的挑战非常多，很多环节可参照的样本，只有东京迪士尼乐园。这个超级项目落成后，按照预期，实现着每年一千万的客流量目标。
第三个，是全球第一个北极圈内的极地液化天然气开采项目，地点在俄罗斯的亚马尔半岛。马琛团队参与的是在亚洲的设备制造阶段，和17个国家的200多个外国工程师一起搭档。而且，因为北极圈常年是零下60度的极地状态，所以，他们在青岛或天津设计的钢铁设备，都要按照温度差，考虑热胀冷缩效应来设计尺寸。零上20度做出来的铁，到了零下60度，不但长宽高都不能变样，还得保证用上60年不变样。
三个大项目磨炼下来，马琛认为自己够格算作一名有匠人心态的项目工程师。谈到超级项目的管理心得，他总结了三点：不做假、不作恶、让缺陷尽量可控。
首先看，不作恶。马琛说，谷歌把“不作恶”作为公司的行为准则时，他非常认同。这是一个价值观底线的最明确的提醒。虽然谷歌已经不再直接使用这个口号，但它意味着一个更坚定的准则被重视，“做对的事”（Do right thing）。刚进入迪士尼乐园项目时，几万名工作人员的上岗培训的第一课，就是一份清单，左边是“要做的对的事”，比如：责任人签名、持工卡进园区、每年体检。右边是“不能做的错事”，比如：园区抽烟、上班迟到、随便转发工作邮件、擅自进入非授权区域等。
其次看，不作假。马琛表示，做超级国际项目的验收工作，需要在各个环节负责协调、对接、判断产品是否合格等工作。如果想作假，其实有很多机会。“因为没有一个完美的制度能直接监督到所有人性的弱点，这是不可能的。如果我的职责是监督别人，还得再派个人来监督我。所以这种超级项目的管理体系，更需要依靠当事人强烈的自觉性。”这种自觉性体现在哪？马琛说，就是要求自己不能作假。作恶有时是个挺难的事情，你得专门去作，但作假是个很容易的事情。而且，有时候作假就是作恶，更要谨慎。
再来看，控制缺陷。确切说，是用焊接思维，来控制缺陷。马琛是清华大学机械系焊接专业毕业的，虽然没有从事过焊接工作，但焊接原理给他启发很大，为他训练出了一种焊接思维。
焊接是一门手艺活，它所有研究的对象，都是怎样让两块金属紧密结合在一起。但焊接又是一门天生制造缺陷的工艺，两块金属再紧密，也不可能像一块金属那样完美。焊接工程师的任务，就是让缺陷尽可能变得可控。
在马琛看来，项目管理的协作也是如此。每一次沟通都是人与人之间或组织之间的联系。一定有信息的损耗，有外界因素的影响，会带来各种各样的缺陷。每一次成功的协作都不能被完美的复制，所以越是独特越是重要的项目，越要提前预测风险，定制方案和参数，还要做好监控纠偏，才能取得好的效果。
马琛说，焊接思维带给他的控制缺陷的意识，已经成了他的一种工作本能。他已经养成习惯，会在不同的项目里，发现缺陷、预测风险，然后通过技术和执行力，来控制缺陷会造成的风险，尽力把缺陷变得可控。
不过，马琛最后补充说，很多时候，没有完美的选择，也没有完美的项目。如果你遇到一个战略上正确，战术上又完善的项目，那要先问问自己——真有这么好的事情，为什么是我？
大多数时候，人们要面临各种不完美、各种有缺陷的状况做选择、做决定。这时，更需要运用项目管理的方法论：看战略方向做选择，抓战术操作体现价值。然后实战时，不作恶、不作假、尽量让缺陷变得可控。这是马琛认为超级项目管理最能发挥作用的地方，也是他在迪士尼乐园等超级项目里的真实体验。
以上就是马琛关于如何执行超级项目的三点管理心得，希望对你有所启发。
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