关于作者
杰弗瑞·莱克，美国密歇根大学管理学教授。他曾潜心研究丰田模式20多年，深入丰田公司内部与多位核心高管进行过访谈，是丰田精益管理模式的专家。他五次获得“新乡奖”，这个奖项被誉为“制造业的诺贝尔奖”。
关于本书
本书细致深入地介绍了丰田公司精益制造的14项管理原则，是关于精益管理的经典作品和必读之作。
核心内容
一、什么是丰田的精益生产方式？
二、为什么说要实现精益生产，必须建立一个学习型组织？
三、构建学习型组织需要什么样的管理理念？
前言
你好，欢迎每天听本书。这期音频为你解读的是《丰田模式》，副标题是“精益制造的14项管理原则”。这本书是介绍日本丰田公司精益管理模式的经典作品。
日本丰田汽车公司是最著名的汽车生产厂商之一，连续多年在世界汽车行业都是数一数二。在2018年世界500强榜单中，丰田汽车公司位居第6位，在全球汽车行业中排名第一。丰田公司除了生产汽车之外，还有一项非常重要的“产品”，就是它开创的精益制造方法以及相应的管理模式，也就是“丰田模式”。从20世纪80年代开始，丰田模式作为一种成功的管理方法，引起了欧美产业界的关注；到90年代末，西方主流企业开始全面学习和践行丰田模式；进入21世纪，中国企业也掀起了学习丰田模式的热潮。
为什么企业界要学习丰田模式？它能给企业带来什么收益？最明显、最直接的收益，就是显著提升生产效能。比如，美国一个被认为已经是管理一流的模范工厂，在引进丰田生产方法后，生产效率提高了83%，加班时间减少了50%，成品存货量减少了91%。由此可见丰田模式的巨大威力。
不过，想学丰田模式的公司很多，真正学到家的却凤毛麟角。丰田公司发明了一整套的“精益生产工具”，比如单件流、安灯等等。这些工具你不太熟悉没关系，我们后边还会详细解释。这些工具简单实用，看上去也很好学。但是，很多企业本着“拿来主义”的态度全盘照搬之后，不但没能提升生产绩效，反而造成一片混乱。这是为什么？
其实，丰田模式包括两部分：一是精益生产方式，二是支持这种生产方式的企业文化。我们打个比方，如果把精益生产工具看成是APP，那你光下载APP还不行，还必须有后台的操作系统支持。什么是丰田模式的操作系统呢？就是一个以提升员工能力为核心的学习型组织。本书认为，丰田公司是人类历史上极少数的真正的学习型组织。所以说，学习丰田模式最大、最根本的收益，其实是让你的组织有机会进化成学习型组织；也只有真正的学习型组织，才能够学会丰田模式。
本书作者叫杰弗瑞·莱克，美国密歇根大学管理学教授。他曾潜心研究丰田模式20多年，深入丰田公司内部与多位核心高管进行过访谈，是丰田精益管理模式的专家。他曾五次获得“新乡奖”，这个奖项被誉为“制造业的诺贝尔奖”。
好了，介绍完这本书的基本情况，下面，我就从三个方面来为你详细讲述，究竟什么是丰田模式。
第一，什么是丰田的精益生产方式？
第二，为什么说要实现精益生产，必须建立一个学习型组织？
第三，构建学习型组织需要什么样的管理理念？
第一部分
好了，下面我们就先来说第一个重点，什么是丰田的精益生产方式？
精益生产方式可以高度浓缩为四个字：去除浪费。也就是消除生产流程中不能创造价值的浪费环节，缩短作业时间。听上去这个观点并不新鲜。而且，由泰勒在19世纪末发明的科学管理，也是要去除浪费。采用科学管理的经理人会在生产一线观察工人们的劳动，去除每一个不必要的动作，把最有效率的动作方式确定为“标准动作”。在作业负荷上，科学管理认为，无论是机器还是流水线工人，都必须开足马力满负荷运转，才能实现效率最大化；生产线停下来则是最大的浪费。
那么，精益生产提出的“去除浪费”，和科学管理有什么不同呢？丰田公司发现，科学管理虽然表面上是在去除浪费，实际上是在制造更大的浪费。为什么这么说呢？
在大多数生产流程中，只有少数几个步骤是真正创造价值的，而大部分的时间花在了不创造价值的环节上。书里举了个例子，一个简单的铸造并组装零件的作业流有9个步骤。其中，只有三个步骤是创造价值的，这三个步骤的作业时间仅占总流程的不到10%。剩下超过90%的时间是用在了这三个步骤之间的来回运输、排队等候、调试检测等环节上。我把这个作业流的图片放在了文稿里，你可以点击查看。
在这个作业流里，如果用科学管理方式来优化，那就只关注创造价值环节的效率。但是，创造价值的这三个步骤本身只占总流程不到10%的时间，这三个步骤的效率再高，也不可能显著缩短整个作业流程的总时间。
更麻烦的是，为了使这三个步骤的效率最大化，生产批量就必须尽可能大，最好是机器24小时不停。结果是每个步骤都出现生产过剩，大量中间产品的存货堆放在厂房，往往要等待几个星期才能进入下一个加工环节。这会导致什么问题呢？一是严重占用了资金和厂房空间；二是无法及时发现质量问题，等下游环节发现问题的时候，上游环节已经生产出了大量的瑕疵品。
精益生产方式认为，这种生产过剩其实是最严重的浪费。那么，如何才能在大幅提高生产效率的同时，又避免生产过剩？与科学管理不同，精益生产方式注重的不是创造价值的步骤，而是不创造价值的步骤。这些不创造价值的步骤往往占总流程90%以上的时间，显然，缩短这部分时间，才是提升效率的关键。具体来说就是，怎样避免不必要的移动和搬运？怎样缩短排队等候的时间？怎样及时发现瑕疵品？等等。
解决方案是建立生产的连续流。连续流，也叫单件流，就是把创造价值的生产工序放在一起，当一件产品从上游工序出来之后，不必等待，马上进入下游工序，工序与工序之间是无缝连接的。这就能缩短总流程的时间，也就意味着极大地提升生产效率。
你可能要问，这看上去合理，但是万一上游工序出现问题，下游的全部工序就会马上停工。这是不是意味着生产效率的损失呢？其实，单件流的这种“缺陷”，恰恰是精益生产方式刻意追求的效果，目的是为了让生产过程中的问题在当时就马上暴露、马上解决，不让瑕疵品流向下一个环节。
工序和工序之间如果有存货，的确可以为生产提供某种安全缓冲，但同时也意味着掩盖了问题。在有大量存货的情况下，上游产品如果有问题，在下游环节被发现时，中间可能已经过了好几个星期甚至几个月，那时候想再去追查原因是非常困难的。而单件流作业就是通过取消存货，让问题立刻浮现，当场解决。这就好比一旦降低水位，你就能立刻发现水面下的暗礁。
书里讲了这样一个小故事：一个经理人从美国通用汽车公司跳槽到丰田公司不久，他非常骄傲地向总裁汇报：本月我们的组装线表现非常出色，从来没有停过工。没想到丰田总裁回答说，这正是你需要改进的地方。任何制造工厂一定都有问题，组装线一直运转，说明问题被隐藏起来了。请立即减少存货，让问题浮现，“设法”让组装线停下来。听完这番话，这位经理人非常震惊。因为在通用汽车公司，组装线停止是严重生产事故，而在丰田，总裁却要求他想办法让组装线停下来。
那丰田是怎么停止组装线的呢？这就要说到精益生产工具里的“安灯”制度，就是鼓励一线员工随时发现问题，随时暂停生产线。怎么执行呢？生产线的每个工作台上都有一个按钮，员工在工作过程中一旦发现任何异常，就按下按钮，工作台会亮起黄灯。这时候，一直在一旁巡视的领班会马上过来协助解决问题。
如果在15~30秒之内问题得到解决，那么生产线就恢复正常；如果问题无法及时解决，那么这一段生产线就会自动停止下来。你想，生产线一停，现场无论是领导还是员工，都有紧迫感和危机感。这就倒逼他们立即想办法解决问题，从源头上把住质量关。
也许你会问，这样一来，质量是得到保障了，但动不动就停止生产线，会不会造成生产效率很低呢？不会，丰田公司恰恰是以极高的生产率闻名于业界。原因就在于，从源头上解决质量问题，可以省去后面大量的返工、检修、查找原因等时间，这其实是大大提高了生产率。而且在实际操作中，丰田公司是把一整条生产线分成几段，段与段之间有少量存货作为缓冲。当上一段生产线停止时，下一段生产线还可以维持生产7~10分钟，所以极少发生整条生产线都停工的状况。
你看，通过“单件流”和“安灯”等精益生产工具，丰田公司做到了在大幅提升生产效率的同时严格把控质量，这就是精益生产方式的厉害之处。
好了，以上就是为你讲述的第一个重点，精益生产方式是通过创建单件流作业，最大限度地消除生产流程中不能创造价值的浪费环节，缩短作业周期。单件流作业没有库存作为缓冲，这就倒逼员工要在问题发生时马上解决，从源头上把住质量关。
第二部分
精益生产方式听上去并不复杂，但想要让这套系统真正运作起来，却需要一个以解决问题为导向的企业文化，也就是要构建一个学习型组织。否则精益生产方式就无法落地，甚至会反过来造成混乱。这是为什么呢？这就是接下来要讲述的第二个重点。
我们先来看看，如果学精益生产没学到家，会发生什么情况？就拿“安灯”来说，最常见的情况是，员工发现问题、按下灯之后，他不知道该怎么解决问题，而领班还在休息室坐着喝茶；好不容易找来领班了，领班也不知道怎么解决问题，只得层层上报领导，等领导再来协调解决。这时候，生产线已经停工大半天了，严重打乱了生产节奏。这就难怪很多学精益生产的企业往往是浅尝辄止，很快又退回到了原来的生产方式。
再来看看丰田公司是怎么做的。首先，员工按下灯之后，他不是被动等待别人来解决问题，而是自己积极想办法解决，同时他能得到现场领班的立即支援。 也就是说，丰田生产线上的所有员工必须保持机敏，不仅要动手，还要勤动脑。跟这种文化形成鲜明对比的是，据说福特汽车公司的创始人亨利·福特曾经抱怨说：我明明只雇了一双手，怎么来了一个人？
当然这也许只是一个段子，但可以看出两种模式对于员工要求的巨大差别。在科学管理中，由经理人负责制定规则、解决问题，一线员工只负责执行；而在精益管理中，是由一线员工自己发现问题、自己解决问题、自己改善流程。
那么，怎样才能让一线员工拥有这种能力呢？丰田所有的生产人员都受过严格的系统训练，知道在什么情况下应该按灯，怎样对安灯信号做出正确反应，怎样处理常见的生产故障，以及在什么情况下要请求进一步的支援。换句话说，必须先在企业中建立起快速解决问题的流程和制度，并对员工有足够的授权和培训，直到员工有能力切实执行。只有在这个前提之下，单件流、安灯等精益生产工具才能发挥作用。
更重要的是，员工不仅需要有解决问题的能力，还要有解决问题的积极意愿。如果员工本着多一事不如少一事的心态，发现了问题也不按灯，那安灯制度就形同虚设了。事实上，在科学管理模式下，流水线上的工人不但没有主动解决问题的意愿，而且还经常抵制经理人对流程的优化，即使自己有好办法也不会说。为什么呢？因为流程优化之后工人不但得不到什么好处，反而是劳动强度更大、工作更辛苦，他们当然不愿意了。
那丰田的一线员工为什么愿意主动发现问题、主动改善流程呢？这就需要一种支持型的组织文化。丰田生产小组一般有4~8名作业员，每个小组配有一名领班，每三四个小组配有一名督导，领班和督导都不直接参与生产。他们的主要职责，就是为一线员工提供强有力的支援。他们在生产线上来回走动，留意任何突发状况；当一线员工发现情况或者遇到困难，他们会第一时间赶过来协助。这样一来，员工就不会感到自己是在独自承担责任、孤军奋战了，有信心去发现和解决问题。
当安灯导致生产线停止时，领导不会怪罪任何人，而是把问题和错误当成是持续改善生产流程的机会。对于员工想出的解决办法和改善意见，公司会积极采纳。比如书中举例，丰田在美国的一家组装厂，一年之中收到了来自员工的8万个改善意见，其中99%的建议被厂方采纳实行。员工看到自己的解决方案成为了公司切实执行的流程，会产生极大的自豪感和满足感，从而进一步想办法积极改善。这其实就是丰田模式的核心精神：通过支持和鼓励员工持续改善他们的工作流程，让他们不断成长和进步，进而获得工作成就感和主人翁意识。
要实现持续改善，有一个关键，就是不仅要看到问题的表面，还要深入挖掘问题的根源。对此，丰田公司有一个著名的调研方法，就是问五次“为什么”。对于每一个“为什么”，都有一个对应的解决方案。当你问到第五个“为什么”的时候，才算找到了最根本的解决方案。
举个书里的例子，工厂车间地上漏了一大片油。常规的处理方式就是先清理地上的油，最多再检查一下，机器哪个部位漏油，换掉有问题的零件就好了。但是按照丰田的思路，会引导员工继续追问：为什么地上会有油？因为机器漏油了。为什么机器会漏油？因为一个零件老化，磨损严重，导致漏油。为什么零件会磨损严重？因为质量不好。为什么要用质量不好的零件？因为采购成本低。为什么要控制采购成本？因为节省短期成本，是采购部门的绩效考核标准。
你看，问了5个为什么，漏油的根本原因才找到了。所以对漏油事件的根本解决方案，其实是改变对采购部门的绩效考核标准，这样才能防止以后发生类似问题。
那如果再进一步问，怎样才能问出“五个为什么”？一般人往往只能问到两三个“为什么”就停止了。显然，对于现场问题，坐着拍脑袋是不行的，光分析报告也是不行的。丰田公司特别强调“现地现物”，也就是亲临现场了解情况，在现场做出分析判断。值得一提的是，这不是丰田的专利，日本公司都特别注重现场调研。
在丰田公司有个著名的“大野圆圈”的故事。大野耐一是丰田生产方式的缔造者，据说他训练年轻工程师的方式，就是在工厂的地上画一个圆圈，让工程师们站在圆圈里观察作业流程和自行思考。一天站多久呢？8个小时。实际上，大野耐一是在教导他们，要像刑侦专家调查犯罪现场一样，通过现场深入细致的观察、分析和评估，找出问题的关键。只有这样，你才可能问出五个为什么，并找出解决方案，从而不断改善。这其实就是学习型组织的根本特质——解决问题、持续改善、自我进化。
好了，以上就是为你讲述的第二个重点，要实现精益生产，必须建立一个学习型组织。精益生产要求一线员工具有自己发现问题、解决问题的能力和意愿，这就不但要对他们进行系统的培训和授权，还要建立支持型的组织文化，鼓励员工积极改善流程，通过“五个为什么”和“现地现物”等思考工具来持续学习。
第三部分
不过，建立学习型组织是一项长期而艰苦的工作，需要公司领导层持之以恒地坚持某些管理理念，才有可能做到。不可能一蹴而就，也没有捷径可走。这其实是精益生产方式最难学的地方。那么，构建学习型组织究竟需要什么样的管理理念呢？这就是接下来要讲述的第三个重点。
本书作者认为，一个组织有没有可能进化为实践精益的学习型组织，需要公司领导人问自己三个问题：第一，你能否超越短期利益，着眼于企业的长期愿景？第二，你能否致力于提升员工和合作伙伴的能力？第三，你能否保证继任领导人能延续公司的文化基因？如果你对这三个问题中的任何一个给出了否定答案，那么对不起，你的组织不可能成为实践精益的学习型组织。这三个问题，其实就是建立学习型组织的三个关键管理理念。
先来说第一点，你能否超越短期利益，着眼于企业的长期愿景？换句话说，想要建立学习型组织，就必须有基于长期的经营理念。这是因为，建立学习型组织本身就是一个长期目标，需要企业持续不断地投入大量资源，如果没有基于长期的经营理念，努力就一定会半途而废。
当然了，任何企业都有自己的长期愿景，但是，只有当长期愿景和短期利益发生冲突时，才能看出这家企业是真正在坚持自己的长期理念，还是口头说说而已。丰田公司的长期愿景是首先确保自己活下来，然后为顾客、员工和社会创造价值。丰田公司实际上是怎么做的呢？
比如， “为社会创造价值”，在很多公司那里就是一句口号，而丰田能真正落到实处。丰田在进入美国时做了一件令人匪夷所思的事情，就是把它赖以安身立命的精益生产方式传授给它在美国最大的竞争对手——通用汽车公司。为什么要这么做？丰田认为，通用汽车是美国的重要企业，而通用当时的制造作业出了很大问题。帮助通用，就是帮助了美国社会和社区，这符合丰田美国公司的长期愿景，所以必须这么做。
好，我们再来说第二点，你能否致力于提升员工和合作伙伴的能力？也就是说，公司对员工和供应商的态度，是消耗性的，还是建设性的。机器是消耗性的，使用越多，就会越贬值。如果公司把员工看作是消耗性的劳动力，把供应商当作廉价零部件的来源，想最大限度地从中榨取价值，那么显然是无法建立学习型组织的。而建设性的态度是把员工和合作伙伴看成是长期财富，不断给他们赋能，让他们不断成长，这笔财富就会越来越增值。
丰田公司一再强调，丰田模式的核心在于“人”。尊重人，并不是说一味善待员工和合作伙伴，而是要在尊重的前提下，不断挑战他们，激发他们的潜能，让他们超越自我、追求卓越。这种建设性的态度体现在丰田公司的方方面面。
比如，即使招聘生产线上的一线员工，丰田公司也非常谨慎，需要经过详细的背景调查和至少三轮面试，确认这个人经过塑造后能融入丰田文化，才会录用，录用之后要经过长达几个月的培训才能上岗。而一旦上岗，公司就会对这个员工进行持续投入，即使遇到经济不景气或者生产线搬迁，需要关闭工厂，丰田也不会轻易裁员，而是想尽办法给员工创造其他工作机会。这不仅仅是出于人道，丰田是真心认为，裁掉这些训练有素的员工是公司的巨大损失。
丰田对于供应商也是这样。精益生产方式对供应商有极高的要求，一旦供应商不能及时供货，就会造成丰田生产线停工。而如果真的发生这种情况，丰田的第一反应不是对供应商进行责罚，更不是更换供应商，而是派出丰田管理专家去供应商的生产现场，去帮助它解决问题、改善流程。事实上，丰田公司成立了一个专门机构来帮助它的核心供应商学习精益生产方式，而这些供应商也成了除丰田之外执行精益生产最到位的公司。
建立学习型组织的第三个要点，就是你能否保证继任领导人能延续公司的文化基因。为什么要强调公司文化基因的传承？因为没有传承，就无法基于过去的经验来学习和改善，创新就成了无源之水、无本之木，是无法真正落地的。
本书作者注意到，美国的一些企业经常在两种极端情况之间摇摆，要么一鸣惊人，要么濒临破产。它们一遇到危机就从外部聘请明星CEO来救火，而这位CEO往往新官上任三把火，对公司进行彻底改造。这种做法即使能一时奏效，也往往无法持续，结果就是没过多久，公司又找来一位新CEO，又带领公司全面转向。这样做的最大问题在于，任何短期政策都是无法促进真正的文化变革的，组织无法从中学习，也就无法自我进化。
再看丰田公司，它的历任领导人都是内部培养的，具备丰田基因。丰田领导人不需要把公司带到新的方向，而是把丰田模式的理念和原则贯彻到公司的各个层面。所以在外界看来，丰田公司非常保守，很少有重大战略调整，业绩总是年复一年稳定增长，不会大起大落，也没有什么“大新闻”。然而，就是这样一家“保守”的公司，却不断推出创新产品，从豪华车品牌“雷克萨斯”到混合动力品牌“普锐斯”，都获得了巨大成功。
所以丰田说，在兔子和乌龟之间，它选择乌龟；在狐狸和刺猬之间，它选择刺猬。这其实才是一个真正的学习型组织应该具有的状态。
好了，以上就是为你讲述的第三个重点，构建学习型组织需要三个关键管理理念：一是超越短期利益，着眼于企业的长期愿景；二是致力于提升员工和合作伙伴的能力；三是保证继任领导人能延续公司的文化基因。
总结
这本书的精华内容就给你讲到这儿，下面来简单总结一下为你分享的丰田模式的精髓。
第一，精益生产方式是通过创建单件流作业，最大限度地消除生产流程中不能创造价值的浪费环节，缩短作业周期。单件流作业没有库存作为缓冲，这就倒逼员工要在问题发生时马上解决，从源头上把住质量关。
第二，要实现精益生产，必须建立一个学习型组织。精益生产要求一线员工具有发现问题、解决问题的能力和意愿，这就必须对员工提供充分支持，鼓励他们改善工作流程，通过“五个为什么”和“现地现物”等思考工具来持续学习。
第三，构建学习型组织需要三个关键管理理念：一是超越短期利益，着眼于企业的长期愿景；二是致力于提升员工和合作伙伴的能力；三是保证继任领导人能延续公司的文化基因。
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