尹鸿
北京电影学院未来影像高精尖创新中心特聘研究员，清华大学教授
洪宜
澳门科技大学电影管理专业博士研究生
【摘 要】伴随着中国电影市场化的全面改革，国有电影企业经历着从国有文化事业体制向自负盈亏的准市场化体制再到完全的企业体制的艰难转型。国有电影企业在改革浪潮中已形成三个阶梯并存的格局，来自体制、机制、管理、运营四方面的障碍是制约与影响改革效果的原因。国有电影企业改革的关键是需要多部门、全方位的协同、参与，最大限度释放与激发企业活力，使其拥有改革发展自主权，继续担当主流电影文化引领者与电影发展领跑者。
【关键词】国有电影企业 企业改革 电影产业
从21世纪初，中国电影行业走上全面开放准入的市场化改革之路开始，中国电影爆发出巨大的生命活力，从故事片年产量不足百部到现在的近千部，从年票房不到10亿元到现在的600多亿元，从对好莱坞“狼来了”的忧心忡忡到直面全球主流商业电影的竞争挑战，从影院门可罗雀到成为世界第一银幕大国，从在全球市场上默默无闻到成为全球电影产业的发展引擎，中国电影用不到20年的时间，成为全球发展潜力最大、增长速度最快的电影大市场。在此背景下，新兴的民营电影企业，以其对市场的敏感，以其机制体制的灵活性、对利益追求的迫切感，成为了电影行业改革红利的最大受益者与电影发展的重要推动者。与此同时，曾经在计划经济年代按照事业体制生产和发行电影的30多家国有电影机构，如今必须经历市场化条件下的艰难转型。背负着因袭的重担，身处于新旧体制的夹击，国有电影企业履行着从国有文化事业体制向自负盈亏的准市场化体制再到完全的企业体制的转型。肩负着“国有”所承担的国家使命和“企业”所面对的市场压力，国有电影企业(本文重点研究的是国有电影制片企业)在过去的十多年里，呕心沥血、筚路蓝缕，沿着不同的路径走上了改革发展的探索之路。
新中国成立后，中国的电影行业如同中国几乎所有的文化传媒领域一样，进行了社会主义改造，国有电影制片厂和国有的电影发行放映系统，成为电影行业唯一生产、发行和放映的合法主体，而计划生产、统购统销成为统一的行业模式。全国逐渐形成了从中央到地方的以北京电影制片厂、上海电影制片厂、长春电影制片厂和八一电影制片厂为代表的30多家国有电影生产机构，分别隶属于中央电影管理机构、军队宣传文化领导机关和地方宣传文化管理机构;同时也形成了以中国电影发行放映公司为首的四级电影发行放映系统。经历了30多年的发展，电影行业逐渐从计划经济的高枕无忧中被推入市场经济的大潮中，以“经营性事业单位”的属性转变，开始进入了准企业化体制。这一次改革，为后来中国电影摸索了市场，探寻了新的创作生产模式。积累了人才、社会资源、海内外资源，中国电影也开始了其凤凰涅槃的阵痛和期许。
国有电影机构的新一轮根本变革则是由中国电影全面市场化改革所推动的。一方面是中国电影行业全面萎缩带来的新生渴望，另一方面是中国加入WTO之后好莱坞电影进入形成的挑战。2001年中国电影的院线制改革打破了“四级放映”的地方分割；2002年开始，允许社会和民营企业的资金自由进入电影全产业链，在此背景下，民营影视企业和新兴影视企业，如雨后春笋般迅速成长，先后多家影视公司陆续在国内外上市，伴随着互联网的发展，更多的影视企业借助于技术创新、媒介创新快速成长。民营影视企业主导的电影占据年度国产电影票房绝大多数，而民营院线票房规模和效益超越国有电影院线。民营企业得到了中国电影的改革红利，也为中国电影的绝处逢生带来巨大行业生命力。
与此同时，普遍面临着来自体制、机制、资源上困难的国有电影机构纷纷踏上了企业化、公司化改革的道路。“按照遵循市场运行规律、创新体制、转换机制、面向市场、增强活力的要求，部分主要的国有厂开始实现公司制改造，并进行股份制改造的探索，初步理顺产业链，精减人员机构，开始在新一轮电影产业化发展的道路上，焕发出新的活力。”1 1998年，长春电影集团公司成立；1999年中国电影集团经国务院批准成立；2001年，上海电影集团公司成立；2006年，广西电影制片厂从事业转变为企业......国有电影机构大多在这一阶段转变为企业单位，各级政府都为国有电影机构这轮企业化、公司化转制提供了不同程度的政策扶持和遗留困难的解决方案。
让国有电影企业轻装上马、重新出发，是这一轮改革的出发点和动机。国有电影生产和发行单位基本都真正成为了国有电影企业，有的甚至成为股份制企业和集团化企业。特别是一些国有电影企业较好地完成了产业链整合，与属地的发行放映机构进行了重组，形成了电影生产、发行、放映、服务的完整链条，以及建设了电视频道等多媒体平台。经过了十多年的公司化改革，国有电影企业取得了长足的发展。以中国电影集团为例，2007年，中影总资产为28亿元，2017年，剥离了电影频道等资产之后的中影股份的总资产就达到了153亿元，增长接近5倍；珠江电影制片厂2007年资产为1.7亿元，2017年达到10亿元，增加近6倍 2......虽然资产的增加，与集团化改革带来的资源重组、房地产和版权增值等相关，但毋庸讳言，集约化、规模化，成为这一阶段改革的重要成果，也为继续深化改革奠定了基础。
国有电影企业在中国电影的整体发展中做出了重要贡献，不仅体现为每年生产和参与生产的影片数量，国有电影院线和电影频道所占的市场份额，更重要的是，国有电影企业还承担了大量的配合党和国家中心工作、为重大政治节庆献礼、为地方政治经济文化发展助力的主旋律影片，先后生产了既体现国家主流意识，也获得市场认可的优秀影片，如《建国大业》《十月围城》《中国合伙人》《狼图腾》等，还有获得赞誉的主旋律代表作，如《飞天》《杨善洲》《血战湘江》《十八洞村》等。这些作品体现了国有电影企业对国家使命的自觉担当，也使得国有电影企业的改革体现出中国特色社会主义市场经济的特点，一方面担当主流价值观传达的电影主渠道，另一方面通过市场机制造血来增强企业的竞争力。“国有”和“企业”的双重属性，确立了国有企业在电影产业中的特殊地位和价值。
由于国有电影企业发展基础、发展条件、改革深化程度、发展规模与模式均有很大差异，我们选择了部分国有电影企业，对其资产和经营状况进行对比。可以发现，从产业模式而言，国有电影企业可以分三大类，而从资产规模上也大致可以分为三大阵营。
第一梯队，大型国有电影企业。这类企业通常具有核心的电影制片生产能力，同时拥有电影发行、电影院线、电影放映、电视频道和其他电影相关的版权业务;主营业务之外的相关经营领域，如主题公园、物业、房产等，基本形成了比较完整的产业链和横向斜向整合的产业相关领域。中影股份、上海电影集团均已在A股上市，其资产规模都在50亿元级别以上，年收入都在30亿元以上，利润都在数亿元以上。其中中影股份在制片、制作、营销宣传、影院投资、发行放映和后电影产品开发六大核心环节都更加完整，各项业绩指标领跑国企。
第二梯队，中型国有电影企业。这类企业具备一定的集团化规模，通常有电影发行放映业务和电影频道，以及原电影制片厂物业和房产基础。这类企业包括长春电影集团、峨眉电影集团、珠江电影集团、西部电影集团等传统的重点国有电影企业，电影发行放映业务以及影院经营收入、电影频道收入都成为其电影制片业的重要支撑，其资产规模通常在5亿—15亿元之间。长春电影制片厂的资产规模虽然在百亿元以上，但其年收入水平和盈利能力在这二梯队中也没有明显优势。
第三梯队，小型国有电影企业。这类企业以制片业为主的轻资产国有企业和若干其他领域转入电影行业的国有企业为主，包括传统的经济较为不发达地区和边远地区的省级电影企业，如广西、河南、河北、宁夏、内蒙古的国有省级电影企业；也包括发展定位不准确的企业，如原来的福建电影制片厂；还有新建立的国有影视企业，如重庆电影集团、东海电影集团。这类企业资产规模大多在5亿以下，甚至有的还不到1亿元。新建的国有影视企业，如重庆电影集团、东海电影集团则因依托新资源和采取较适合市场规律的运行体制，相比传统老厂，体现出了更大的灵活性和发展潜力。
以上国有电影企业的三大梯队中，第一集团的发展状况相对更稳定，其产业链条完整，为整个中国电影产业的投融资体系、发行放映体系、工业生产体系、电影文化体系的建立都起到重要支撑作用。它们每年生产一定数量的兼备市场影响与思想引领的重要电影作品，也创作配合党和政府中心工作的主旋律作品。同时，其较为完善的发行放映体系，既支撑着大量中小型电影企业的市场营销平台，也保持了电影市场文化与产品的多样性。此外，通过电影工业基地的建设，提升了中国电影的整体工业化水平；通过各种项目培养了青年电影人才，保障了中国电影的可持续发展。在一定程度上，第一梯队的国有电影企业是中国电影产业发展的重要推动者、引领者，也是电影行业体现中国特色社会主义市场经济属性的重要标志。 4
第二梯队的国有电影企业，目前则基本处在求生存谋发展的转型时期。它们承担部分国有企业的政治使命和社会责任，主导与扶持低成本的、具有艺术特色或地方特色鲜明的电影作品，为电影文化的主流性、多样性做出了积极贡献。基本完成了国有资产保值增值的任务，特别是在利用电影资源推动地方文旅产业的发展方面发挥越发重要的作用，逐渐体现大电影产业的版权价值和影响力价值。
第三梯队的国有电影企业，则在电影产业的大舞台上扮演着配角，用灵活的经营、随机的方式参与电影的发展，偶尔会出现如《画皮》这样的惊艳作品，特别是推出民族特色鲜明、艺术个性突出的影片，如《血战湘江》《图雅的婚事》《斯琴杭茹》等，成为中国电影产业的补充性力量。同时，这些国有电影企业也积极与地方资源融合，为文化旅游、社会经济发展做出自己的贡献。例如，内蒙古电影集团从事民族语言电影译制，参与内蒙古影视文体产业园的建设等都取得了较好效果。
总体而言，国有电影在企业规模、经营能力、改革程度，以及发展水平上皆不尽相同。第一梯队处在中国电影产业发展的大潮流中，发挥着重要作用；第二梯队，则努力跟随着中国电影产业的发展大潮，力争不掉队不走散； 第三梯队，则在夹缝中求生存。发展状况良好的国有电影企业，大多有赖于电影发行放映、影院经营、电影频道、电视剧生产、网络视听节目生产、物业和相关关联业务的支撑与产业链的相互补充。而产业链不完整的国有电影企业，发展状况就更加依赖于具体项目的得失。
虽然国有电影企业的发展不平衡，但都在中国电影产业的整体发展中，起到了引领和丰富电影文化价值、带动文创产业、繁荣电影市场的积极作用。正如上影集团董事长任仲伦在谈到上影时所说，“过去40年中国电影潮起潮落，我们每个历史阶段都没有缺席。再艰难的时刻，上影也坚持出好作品”5，其实，这也是国有电影企业的共同轨迹，尽管面临种种困难，但是促进中国电影产业繁荣与发展的进程中，国有电影企业发挥着不可忽视的积极作用。
虽然在中国电影产业走向繁荣的过程中，国有电影企业作为这场改革的参与者、推动者发挥了重要作用，但是，由于体制机制改革创新的艰难，新问题、新政策、新规范层出不穷，与意识形态相关的国有文化企业改革过程中方向、目标、路径总是不够清晰和连贯，均使国有电影企业在改革过程中遇到巨大问题和挑战，集中地体现为以下四个方面:
第一，国有电影企业大多数规模偏小，难以成为行业的中坚力量。国有电影企业虽然大多有原来的土地、房屋、设备以及影院等方面的国有资产作为基础，但是体制机制灵活的民营影视企业的发展速度、发展水平更加突出。到2018年上半年，万达电影的总资产达到231亿元，华谊兄弟达到201亿元，均已超过了国有电影企业的龙头老大中影股份。而华策、光线传媒、文投控股等都超过了100亿元，经过不到20年的发展，起步晚与资产基础不雄厚的民营影视企业不少都已上市，在资产规模上让绝大多数国有电影企业都相形见绌。6 在规模上，只有六家国有电影企业资产上10亿元，资产上百亿元的虽然有两家，但其中一家的收入水平和利润水平与资产规模相比完全不相称。可以说，民营影视企业在资产规模与资产的流动性上均已远超国有电影企业。
第二，绝大多数国有电影企业的经营效益比较低。除了中影股份、上影年收入能超过50亿元，其余绝大多数企业的年营业收入都不到10亿元；除中影股份年利润能够超过10亿元，其余国有电影企业利润水平都在千万元级别，甚至百万元级别，部分还处在亏损状态，而不少头部的民营影视企业，经营水平和经营效益则明显优于国有企业。2018年上半年，据媒体报道，光线传媒的净利润达到20亿元，万达电影12亿元，华谊兄弟2.8亿元，慈文、欢瑞、唐德等企业一季度的利润就超过5000万。7 而国有电影企业大部分都处在保值阶段，增量小，发展空间选择性小，可持续性低。
第三，国有电影企业产业环节之间发展不平衡，制片成为最弱一环。大部分国有电影企业的经营效益均较为依赖电影的发行放映和影院经营，以及电影频道、物业、设备等。大多数国有电影企业的电影创作生产能力很弱，即便作为国有企业龙头老大的中影股份，3年主导和参与生产的影片共计66部，仅占全国生产总量的3.2%，整个制片制作收入占企业的总收入不到7%；而其发行放映收入占比则接近80%，但也因受到“一家进口、两家发行”的特殊政策保护；峨影五年间主投和参投影片共24部，绝大多数都是中低成本影片，从票房收入看全部亏损。在电影的创作生产领域，除中影和上影以外，国有电影企业大多只能承担一些政策性、政治性的电影生产项目，难以主导具有市场影响力的电影内容。多数国有企业通常是生产中低成本的影视作品，或者作为投资方之一参股电影的生产。国有电影企业缺乏影视产品的主导权、版权控制力，文创企业未来的发展将受到种种限制。在这方面，尽管中影股份因其强大的发行放映体系、工业生产体系、政治环境支撑体系，其在内容生产方面拥有相对优势，但在创作生产既体现主流价值又占领主流市场的内容方面，仍旧是难题。
第四， 国有电影企业原有的资源优势正在减弱，危机感明显。一是国有院线和影院带来的发行、放映优势的减弱。在集团化的改革中，中影、上影、珠影、峨影等国有电影企业都将国有院线纳入整体之中，成为其目前主要收入来源。但随着民营影院、院线的快速发展，目前院线票房规模前三位已由民营企业抢占，影院市场的竞争越发激烈，国有电影企业的效益主增长点受到明显威胁。二是电影频道资源价值的降低。近年来，随着互联网视频业的发展和电影版权争夺的加剧，电影频道内容资源稀缺。以峨影电影频道为例，2015年总收入为6188万元，利润为62万元；2016年总收入为6219万元，利润为82万元；2017年总收入为6448万元，利润下滑为30万元。其余电影频道也都呈现出明显的收入和利润下滑趋势。相对而言，物业、设备租赁服务等资源的优势还能基本维持，但国有电影企业在电影领域的地位下降趋势明显，效益增长点面临严重危机。
虽然国有电影企业第一梯队的整体状况略好，但整体上看，国有企业仍存在规模小、效益低、内容资源控制力弱、传统资源优势逐渐降低等问题，不仅影响到国有企业在中国电影发展中的竞争力和影响力，也影响到其前途和命运，进而，也间接地影响到中国电影的整体发展格局。
在中国特色社会主义市场的发展中，电影作为中国文化领域最先、最全面进行市场化改革的行业，必然会面对种种转型的难题。由于文化领域的特殊性，国有文化类企业的改革，相比其他领域会更加复杂、更加步履艰难。国有电影企业在发展中会遇到的种种困难、问题、挑战，其背后反映出来的主要难题体现在以下四个方面。
第一，体制限制带来的资源汇集和整合能力不足。国有电影企业大多面临资源不足、资金不足的困难。“国有”性质的“控股”要求、国有资源“非流通性”的属性，以及强烈的“地方资产”特点，都抑制着社会资本、社会资源与国有电影企业进行合作的愿望和行为。由于对外部资源的不安全感、不信任感以及缺乏对国有资源的交换能力、抵押能力和流通能力，国有电影企业的资源汇集和整合，能力极为不足。无论是国有与民营资源的整合，还是国有与国有企业之间的资源整合，由于市场没有配置资源的权力，都会受到层层阻隔，最终只能依靠行政强制和行政意志的推动而实现资源整合。目前，国有电影企业的资源按照市场需求整合的可能性小，尚无法形成资源互补、跨区域、跨媒介的集团军。因此，国有资产的属地性质、不流通性、不可整合性是制约国有电影企业做大做强最大的体制限制。
第二，机制约束带来的企业自主权不足。国有电影企业由于所有权与经营权分离，需要一套完整的国有企业管理制度来监督国有资产的保值增值，于是在党务管理、决策管理、干部管理、财务管理、编制管理、人力资源管理、财产管理、资金管理、利益分配等各方面都有非常严格的管理规定。当其运用于高创新、高风险的影视文创领域，就会出现民营企业所不会遇到的问题，例如，决策拖沓、责权利相互制衡、资源使用的自主性差、任人唯贤困难、人治现象普遍等。自上而下的层层管束，必然造成自下而上的自主权降低，自主权降低必然导致企业各个层面的创造力降低。如此，自主性不足，严重影响到国有影视企业的创新发展活力。
第三，企业运行带来的员工活力和责任感不足。国有企业大多带有鲜明的行政化特色。企业负责人依靠上级任命，其专业水平、管理能力差异大，企业管理层和中下层的选择权、评价权小；而企业的整个干部体系、骨干体系的选拔也难以实现任人唯贤；员工的奖惩体系更是受到多种人为因素影响，难以形成稳定的价值判断标准引导员工沿着有发展前途的阶梯前行。人才匮乏的现象尤其体现在制片环节的人员老化严重，例如，峨影集团虽然整体上35岁以下年轻人占比达到61%(主要是新的影院带来的年轻员工较多)，但作为电影创作生产部门的峨影厂168人中30岁以下的年轻人为0。8 多数国有影视企业用人程序和标准的不合理，利益分配标准的不清晰，发展阶梯的不明朗，既导致人才浪费也致使人才不稳定。
第四，企业经营的资源效益最大化能力不足。在企业管理上，由于责权利分离、员工流动性差、奖惩体系不完善、利益分配标准不统一等原因，造成人浮于事，甚至直接或间接的“资源寻租”现象。大部分国有电影企业的利润都不高，基本处在盈亏边缘，以2017年为例，长春电影集团，总资产117亿元，年利润仅为7000万元；潇湘电影集团总资产9亿元，年利润出现亏损。企业效益低，使企业的积累性弱，再生产能力不足，可持续发展的空间小，改革的选择余地也小。
体制、机制、管理、运营，四大方面的障碍严重影响到国有电影企业改革的深度和广度，也阻碍了国有电影企业做大做强。因此，国有电影企业急需进行一场更加深入的变革，才能适应当下电影产业快速发展以及中国电影从大到强的需要。深化改革的机会已经越发紧迫，若错过机遇，大多数国有电影企业也将错过未来。
面临中国电影的高速发展，国有电影企业都在思考与探索着各自的改革发展之路，试图成为中国电影发展的推动者。我们认为，关键还是要最大限度地释放企业活力，激发企业动力，使得国有企业能够有更大的改革发展的主动性和自主性。因而，改革的重要目标为如何通过深化改革，使得国有企业真正成为电影行业中活跃的力量。通过这轮调查，我们将深化改革的关键问题归纳为以下五个方面。
第一，打破国有资产的整合间隔，推行混合所有制改造，优化产业资源，壮大企业规模。未来的国有电影企业可能会向两个方向发展，一种是综合性的影视企业；另一种是独立制片公司。后者可能会在市场经济中完成优胜劣汰，却难以成为行业中坚力量。而前者，则可能成为电影行业的中大型企业。实际上，无论是中影股份，还是传统的省属电影制片厂，以及各省的国有电影院线，都需要尽快打破地域国有资产之间的间隔，考虑更大范围的区域整合，探索国有资产跨省区的整合模式。甚至应该进行混合所有制改造，形成规模较大、统一管理、统一经营的3家—5家中大规模的国有控股或特殊控股的影视集团，这样才能发挥产业链优势，提升国有企业的市场话语权和议价能力。否则，当民营企业可以跨区域、跨国界、跨媒介、跨领域进行资源整合之际，国有电影企业还只是画地为牢经营自己的一亩三分地，其在电影产业中的地位将会不断下降，甚至面临生存威胁。因此，国有资产的管理机构、电影的主管部门，应该在电影产业促进法的框架下，制定更全面、更彻底的改革方案，松开国有企业资产流动的捆绑，推动真正的资产流动整合，形成企业规模和优势。
第二，尊重文创行业规律，提高国有影视企业自主权。文创领域与一般产业不同，其版权经济的属性，注定了其高风险、高投入、高创新性的诸多特点，一般国有企业的管理规则并不适应电影这类文创领域。因此，国有电影企业需要在宣传部门、政府文化资产管理部门的支持下，尽快探索一套符合影视行业实际的管理规则，既最大限度地监督国有资产的保值增值，同时也让企业决策者能够放下包袱、大胆决策、改革创新。在这个领域，畏首畏尾、拖延迟钝，都将很难成为行业的领跑者。如果不能鼓励、保护企业的创新精神、探索精神、开 精神，把控企业的自主权和人财物的自主权，那么国有影视企业只能成为市场经济大潮中的观潮人而非弄潮者。
第三，提升企业管理层的专业化、职业化水平，建立具有激励机制的人力资源制度。国有电影企业在坚持党的领导的前提下，应该尽量减少外行领导内行的过度行政化。从新中国成立以来，历任国家的电影局领导和各大国有电影企业，大多由专业的电影工作者担任，形成了专家型管理的优良传统，这对中国电影的发展起到了重要保障作用。最近十多年，由于干部体制的变化，也由于体制内专业人才的匮乏，导致国有电影企业管理者的专业化程度参差不齐、职业化程度有所下降。上影集团近年来推动去行政化改革，与级别脱钩，集合职业经理人，逐步实现干部员工分类、分层管理；而各个企业采用招聘竞聘上岗、职业经理人制度、年薪制、奖惩体系、青年人的成长规划等，都是值得大胆探索的企业人力资源和干部制度改革的方向。只有提升了各级管理者的专业化、职业化水平，国有电影企业的发展才有根本保障。
第四，推动经营运营模式改革，鼓励体制机制创新。为了解决暂时性的体制机制上的制约，释放企业主体的自主权，国有电影企业应该在现有条件下，深化企业内部机制改革，加快制度创新，建立完善的企业法人治理结构，建立有序高效的决策机制、经营机制和评估机制；完成劳动用工、干部人事、工资分配制度的改革；完善财务管理和成本管理制度；建立科学有效的决策、执行和监督体系。国有电影企业可以通过成立合资公司、股份公司，建立投资基金，参股参投等方式，提升体制的灵活性；也可以采用制片人中心制、项目责任制、工作室制，赋予更小的企业单元以责权利的对等；企业还可以创作生产投资相对较低、风险相对较小的网络电影、网络剧和电视剧等模式，来提升生产能力，培育创作能力......这也是目前大多数国有电影企业都在努力探索的路径。然而，如果不从根本上给予企业更大的配置资源与优化整合的自主权，这些改革就只能停留在“游击队”阶段，不能真正介入正面战场，发挥国有电影企业的主导作用。
第五，因地制宜、因企制宜，进入大文化旅游领域，形成国有企业的核心竞争力。国有电影企业已积累了一定的传统和资源，特别是党政部门的政策资源、宣传资源、文化资源、电影品牌、电影版权资源。各国有企业应该充分利用电影的影响力、电影作品的版权价值，介入城市形象宣传、文化旅游项目的开放运营、文创产业的建设与扩展，让电影产业获得直接经济价值和产生间接影响力价值的能力。在这方面，部分国有电影企业正在进行积极探索，如上影集团提出的在影像时代以“影”为核心，发展影像制作、影像传播、影像体验的三个聚焦点的目标。当然，由于优质电影版权的不足、资金的匮乏、人才的局限、观念的落后，使得电影的文化软实力的“龙头”作用还不能充分发挥。实际上，电影影响力的扩大给予电影带来的附加值，正在显示其重要性，国有电影企业在这方面也需要投入更大的力量。其中，创造和控制优质电影版权是大电影产业价值链形成的重要前提，国有电影企业不仅要重视传统资产的保值增值，更要重视版权资源的控制和开发。
国有电影企业的深化改革并不完全是企业自身能够完成的事，而是需要宣传部门、组织部门、国有资产管理、财税政管理各部门领导协同、参与的改革。改革的目标就是在坚持国有属性前提下，打破国有资产条块分割的隔绝，最大限度地让市场去配置、优化、整合资源，给予企业更大的自主性，尊重文创行业和影视行业的产业规律，形成能够释放人的创新精神和企业生产力的体制机制，最终形成若干家产业链完整，能够跨区域、跨媒介、跨领域的大型综合性国有影视传媒集团，类似国内的万达、光线、华谊、博纳这样的民营影视企业，类似维亚康姆、迪士尼、时代华纳这样的跨国化影视传媒企业，形成所谓的“4C”框架，内容(Content)、渠道(Conduit)、费(Consumption)和整合 (Convergence)9，既有电影投资制片环节，也有发行放映渠道，还有跨媒介整合平台，甚至具有跨国运营能力。如此，国有电影企业才能不仅做大规模而且做全产业链，不仅有影视创作生产能力而且有多样化的渠道和版权经营路径，不仅有国内影视传媒产业的主导能力而且能够参与全球文化竞争。若失去了市场话语权，便谈不上文化引领作用，从这一点来说，国有电影企业的改革目前仍处在初级阶段，中影股份、上影集团虽处在这一轮改革的最前沿，但其资产规模、企业体制机制创新、平台建设、国际化程度、人力资源建设等方面，都存在深化改革的空间，而大多数国有电影企业的改革则刚刚进入深水区。从顶层的战略设计到基层的战术执行，从自上而下的开放到自下而上的推动，相互作用与影响，国有电影企业才能在中国电影做大做强的历史机遇中凤凰涅槃，传播主流文化，讲好中国故事，树立行业规范，构建产业平台，继续成为中国电影发展的领跑者。
注释
1 中国电影家协会产业研究中心. 2008中国电影产业研究报告. 北京:中国电影出版社，2008. 197.
2 中国电影家协会产业研究中心. 2007电影产业研究之国有影视企业卷. 北京:中国电影出版社，2007. 以及本年度组织的国有电影企业调研。
3 数据来源主要为公开资料和部分企业内部数据，截止于2017年12月。表明为“N”者，或为无或为数据不详。
4 喇培康. 牢记历史使命和社会责任，为中国特色社会主义电影事业贡献力量.中国电影报，2017-10-23.
5 林莉丽. 上影集团董事长任仲伦:40年522部，再艰难的时刻上影也坚持出好作品. 中国电影报，2018-7-12.
6 数据主要来自上市公司的数据披露。
7 林琳，井楠. 影视行业半年报冷暖不惊，电视剧、网剧“钱景”更乐观. 广州日报，2018-8-8.
8 数据来自中国电影家协会产业研究中心2018年组织的专题调研。
9 [美]埃尔·李伯曼，帕特丽夏·埃斯盖特. 娱乐营销革命. 谢新洲译. 北京:中国人民大学出版，2003. 1.
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